绩效管理怎么就那么难

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    有机会和日本管理学者、企业人士直接沟通，通过我们双方都欠火候的英语、以及不懂专业的翻译，我弄明白了一个问题，就是在不同的文化背景下去谈绩效管理，两拨人谁也听不懂谁；我们的问题在他们那里根本不是问题，而他们的不是问题在我们这里一定是问题大箩筐。
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7 G, P6 J6 Y: q　　【谁也听不懂对方的对话】
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    我发问，你们的职能部门采用什么绩效管理方法；他们的回答会很具体和繁琐，不外是部门工作分解，与员工沟通做计划、定目标，然后就按照当初的标准去考评。
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- B  }$ l# J. |) t# U: {2 {    我接下来的问题自然是，那如何使工作目标、工作标准尽量可衡量呢，保证结果的公正性呢？回答是部门负责人会去尽量公正地去评价，因为他也要接受他的上级的评价。
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    那么如果出现非常严重的趋中效应呢？人家反问道，这难道不是一种正常状况吗？
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% M3 G# T7 G, H0 e    总之，任何回答都没有超出我们的想象能力；在这种情况下，我反而不敢把中国企业里常用的那些复杂得有点邪乎的招数全部抖落出来，因为我知道我说不明白、说明白了他们也理解不了，还白白地给他们上了一堂培训课，或者是污染了他们纯洁幼小的心灵。

　　【归结为文化】

    最后，我和与我讨论最热烈的宫原先生（杜邦日本公司卸任总裁）将问题都指向了文化。激动的宫原先生画了一幅图，左边部分是一个方框，里面规则的几个小方框，小方框互不交叉、界限清晰，宫原说这是美国文化；然后右边画了几个相互交叉叠加的圆形，宫原说这就是日本文化。这种图形似乎在教科书里见到过，但让一个日本人画出来的感受完全不同。而旁边一位日本教授偷偷地向翻译说，宫原是个美国人——意思是说这个家伙受美国影响很大，的确宫原所说的英语比其他人更加能够听懂。

  f2 h2 `! N3 j+ m- l    我提到了2007年曾在中国企业家引发关注的署名天外伺郎的《绩效主义毁了索尼》，问他们对此的感受；他们似乎也没有什么特别的感受。言外之意是，像天外伺郎所描述的情况在日本极为少见。说到这里，有必要介绍一下这位天外伺郎：天外伺郎是SONY常务董事土井利忠的笔名，他以该笔名在日本读卖新闻长期发表专栏文章；同时土井还是一位技术狂人，他主导了索尼70年代CD的发明。

2 d- S$ n5 G, q0 E+ g1 j　　【回到我们的现实】
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    好了，说了这么多，该回到我们自己的现实了。可以说，我们的绩效管理在技术层面绝对已经超越了日本，日本人（至少是与我交流这几位日本专家）想过的、以及没有想过的，我们差不多都想过了。我们所引进的、使用的方法，绝对可以说是“世界领先”的——当然较真地说，管理上没有领先可言，但是否可以说我们的绩效管理世界上最复杂的呢？

    而为什么我们世界领先的、或者说第一复杂的绩效管理并没有取得预期的效果呢？

    根源就是，我们很多企业的绩效管理从根本上恰恰是反管理的。我们的企业希望设计一种方法，确保客观、量化、绝对公正，这根本就是不存在的；还有企业管理者，从根本上就逃避管理责任，比如不和员工沟通、不去反馈，不敢承担应该承担的责任。

- h9 L2 b8 M' k1 B/ ~    管理在一定程度上是一种明智的强权——这在政治上或许站不住脚，但在企业内的确如此。比如马云会告诉新进的阿里人，前三年老老实实地工作，不要提意见、提建议；当然很多企业管理者都是强权人物，举不胜举。

5 X( Y* ~: Q4 [/ F9 Q4 s    我并不否认员工创造性、积极性对企业的价值，但我同样不能否认企业家、管理者的判断、经验具有更高的价值，而且任何一个优秀的企业家的学习能力和速度都是超强的，其学习资源（如信息获取渠道、数量等）也不是一般员工所能比拟的。或许有人会攻击我，但我想说的是，企业家同样会随着情况变化调整自己的行为方式，虽然他看起来身段更为柔软，实际上他始终有一颗坚强得不能再坚强的内心——否则他就不能称其为企业家。
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    更重要的是，企业是一个责任体系。以眼下深处困境中的惠普而言，人们不会去责任任何一个一般员工，首当其冲是CEO；反之亦然。同样，在企业内一定是层层负责的责任体系。正如王永庆所采用的那个非常有中国特色的表达方式：如果一个企业老板是坏蛋，而中层都是好人，那么这个企业很危险；反过来，老板是好人，而中层都是坏蛋，那么这个企业很有希望。（并非原文，但大意一致）这是非常容易理解的，不必多啰嗦。

    最后，管理是任何工具和方法都不能取代的。绩效管理的PDCA过程，从根本上来讲并没有超出传统的对管理职能的认识；任何人都不要期待出现一种方法，能够让绩效管理脱离管理者而存在——用一种方法来取代管理本身，这实在像是要揪着自己的头发把自己提起来。
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    好了，最后的建议是，把那些复杂得过头的、华而不实的绩效管理方法都丢开，回到管理的本原。

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