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[分享] 员工关系管理之我见

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秀才

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电梯直达

楼主

发表于 2013-3-4 19:13:06 |只看该作者 |倒序浏览

企业员工关系管理（Employee Relations Management, ERM）关键
 从广义上讲，员工关系管理是在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值。
 从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织其他管理目标的实现。
 杰出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意，而应该是使每一位『参与营运结果』的内外部团队与个人，对於企业的营运管理方法、流程系统（CRM、ERM）存在满意的结论。『参与营运结果』应该包括顾客、员工、出资人、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手（外部优势）在内。
 员工关系的管理其主要关键职责是：
 取得管理层的重视与管理资源。
 建立组织中上下纵向、平行横向全方位的沟通机制与并确保反馈系息准确性。
 实施有效的激励约束机制与共同的利益切身感（Interest Of Immediate Concern To Oneself）。
 建立企业愿景与员工绩效考评的管理互信、援助计画。
 增强或维护企业中良善与正直公义的价值观文化。
在企业实施员工关系管理之前，必须了解在企业的营运过程中，员工到底有哪些需求，企业要哪些效果。尤其是现在的员工从70年代以後，人的观念与价值观到底产生了哪些变化。
跨世代的改变
自2000年开始，随着持续投入职场的80、90年代以及未来5年後的00年代的工作者，所谓『跨世代价值观』、『独特的思考方式』这种极大化的管理差异，不仅仅是带给企业现有的中、高层管理者或多或少的困扰，而尤其是在人力资源的招聘与留才的影响程度而言，也是充满挑战。
所以很多的中大型企业，在90年代末就已经开始日渐重视如何让员工『乐在工作』，以及在营运发展的过中，探讨并设计出如何让员工对於企业的充满『渴望与激情』。这种构思与战略截然不同於以往『军事化』、『填鸭化』、『压力化』的传统三化管理思维。也相对凸显出『建立适合企业特性的员工关系体系』的重要性与急迫性。其主要的原因在於企业用工对象的改变。
 大批来自村镇农村的农民工逐渐被教育改革後的高学历人力取代，新世代的员工『成就与需求的感知性』（Perception For Achievement And Needs ）提昇了许多。许多企业除了在第一线的生产员工外，对於员工的任用与晋升条件，几乎都是以『学历』（素质）、『经历』（能力）、『证照』（专业），做为任职岗位的适任性参考、筛选与评估。在投入大量人力成本的背後，但是却少有资源投入在员工入职之後的『适任性』、『潜能』的发觉与开发，形成普遍的『门外的羊比较肥』的错误认知。殊不知在自己卷养的羊群当中，其实已经有转换为狼的人才。
 当组织内的人力素质提昇了，很多相应的配套措施也彰显出『人性化』、『细致化』、『多元化』的面貌，而这些配套措施的设计或者处理失当，往往也会反应在劳资纠纷的尴尬层面。换句话说，员工关系的被需要性，就会出现在员工的活动和协调、心理咨询服务、冲突管理、内部沟通、工作丰富化、晋升、员工的信息管理、奖惩管理、纪律管理、辞退、裁员及临时解聘、合并及收购、工作扩大化、岗位轮换等众多且复杂的问题上。
 建立有效即时的沟通平台：在企业不断高速成长的前提之下，各个层级的管理者与员工个人的『绩效共识』（Agreement in Performance）、『领导统御』（Leadership），需要更多的公开性、立即性、尊重性。关於员工认同参与企业的营运愿景，除了HR团队的努力之外，更多的需要是来自於用人主管的目标与日常管理。并非每一位员工入职之後，就能够立即知悉自己在组织中的存在价值，在员工自我认知与组织目标相结合之前，需要用人主管给与适当的鼓舞与指导。尽管这个过程通常费时、费力、费脑力。因此，建构一个有效的沟通平台（如每日晨会、周会、座谈、个人面谈），可以将员工与单位组织的差异性，立即说清楚、讲明白，消弭不必要的误解与曲解，彼此以愉快的心情面对工作挑战。
社会与经济需价值观的改变：
近10年来经济突飞成长，直接明显提昇了国民生产总值（ Gross National Product，简称GNP）以及与现实中生活消费水平（Consumer Price Index，简称CPI）的不平衡，造就了国内的员工，为了满足在基本生活方面的需求，不得不苦思与积极追求优渥的薪酬，藉以向上提昇生活素质，似乎已经成为现在与未来阶段中，国内员工在职场上的唯一追求。这种正面的效应：通过自身的高劳动价值，换取高水平的舒适生活，既合理又公平。
 但是现在的职场也同时并存着一个的现象：多数员工都是希望能够透过低程度的劳动、换取高薪酬的现象。而真实的职场中，却是『痛苦并享受着』这种无可奈何的现实与矛盾。在中国的职场中超过90%的从业人员（非老板级）的实际生活情形是面临『饿不死、月光族』的窘境，然後再演变成『三高两低』的职场心理情商（高物质性、高傲自信、高独立封闭、低心理抗性、低团队协作性）。这些现象几乎都成为80年代以後，所有跨世代的代言表徵。而这种『心理情商』的薄弱特性，相对於企业所期待员工的『团队认同』与『成就价值观』，有着非常大的落差。
 企业的员工关系管理必须改变员工对於『痛苦并享受着』的心态，让员工自己清晰的知道的不足以及需要强化补足之处，同时积极的改善本身的缺点，以提昇自身附加价值，共同参与企业的营运发展，才能更进一步形成员工自觉成就感，愿意与企业风雨相携。
 员工与员工群体之间的人际关系，通常是主管们容易疏漏的一个关键环节，因为下班之後的事情，主管们几乎都不会去关心过问，更甚者，主管或许知道是自己管理上问题，但是在上班时间是很难让员工发出生声音。因此，像富士康连续跳楼的事件、离职员工返厂伤害曾经直属的主管、员工单人或群体斗殴等等事件，屡屡上演在媒体上。当然，企业无法照顾、察觉到每一位员工在每一分钟的情绪变化，但是也不能不去设法关怀与开导。企业除了开设『员工关怀中心』之外，也可以实施『团结小组圈』，让小组圈以更贴己的方式（家乡方言、乡亲情谊），引导员发出声音，及早将危及安全的因素消弭於无形。更或许有机会让员工在轻松的茶余饭後，可以激发更多或者提供许多好想法、好主意，让这些巧思的脑力激荡扩展到8小时的上班时间之外。
职场发展的迷茫：
职场的高度竞争化与招聘人才渠道（取得）的多元化，造成员工对於未来的职涯、成就与生活的稳定发展，产生不安全感、迷惘困惑。高等学校的学历、专业证照的教育只是员工素质自我提高的手段之一，本质在于提高员工个人的基本素质与浅能。而企业实行员工关系管理本身就是打造学习型组织的一个关键。
 企业的共同愿景必须优先满足员工的满意度和忠诚度：通过员工个体的自我超越，改善企业内部合作的简单模式，以目标的统一来形成团队的合作，以此来系统整合企业的资源配置机制，从而提高企业的核心竞争力。
 例如：企业招聘了一位硕士学历、一位中专学历的新进员工，如果缺乏系统性的整体工作考评、激励性薪酬、培育规划，往往在任职2~3年後，除非有完整的储备培育机制或者更高阶的空缺，足以改变薪资所得或者向上晋升，否则该岗位的员工又是以离职收场，而企业也沦为社会大学培训基地的下场。
 企业用人的观念，也不应该以高学历、名牌学校为追目标，这些『贵族新人』而言，除非企业可以支付更具竞争力的薪酬、培育发展的优势，不然往往也容易对於现实的失望而离开。所以以『发觉开发』员工潜能与适任能力，激发员工的工作激情，也成为员工关系的另一个课题。
 专才与通才的培育方式是不一样的概念。如果企业对於组织人力的管理，可以明确出各职务岗位的培育方向，让专才专精化（深耕）、通才宽广化（通识），那麽员工可以容易的让自己寻找出一条适当的职场发展出㜌路。对於企业而言，不仅留才效果佳，同时也提昇组织人力的素质。员工与企业双赢，既能流人又可以留心。
员工关系的管理演变
随着中国经济发展与企业越来越国际化的影响，『员工关系』已经不再是一个名词。透过许多管理学者的理论强化、专业经理人的实务实践，已经慢慢形成一门专业的管理艺术与科学，包含行为学、心理学、成人学习理论、主管领导统御、心理契约、企业文化建设等等，往往超越了HR的传统管理思维。尤其是人力规模动辄超过为数10,000的企业，更是以员工关系管理为手段，有效的来降低品牌与营运的风险，而这种态势似乎已经逐渐转为即将或已经完成IPO的大企业在组织管理方面的常态。这方面的管理讯息，在网路上论述众多，就不再累述一、二。