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[原创] 从建厂规划中理解人力资源的管理与策略

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chalicewang

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发表于 2013-3-11 21:17:44 |只看该作者 |倒序浏览

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本帖最后由 chalicewang 于 2013-3-19 11:37 编辑

从建厂规划中理解人力资源的策略

中国的制造企业越来越多以扩大生产的模式来『以量制价』，藉以争取市场与品牌的销售优势。尽管这种现代传产与制造业『薄利多销』的模式，在现今微利时代（meager profit time）的是属于一种无奈的行销策略，但是基于全球化订单的的考虑，加上进出口物流链的成本影响，寻找比中国区域更为低廉的成本、更适合密劳动力费用管制的『生产在地化』（Produced by locally）就成为企业有效的降低生产成本，增加价格优势的最佳行销策略。

有别于商品房舍的兴建，笔者过去曾经参与多次建厂的经验，包含光电晶圆厂、轮胎制造厂、电脑设备制造厂、集团子公司筹建等专案，提供关于建厂过程中，分享HR部门参与规划与执行的经验。人力资源管理对于新建厂区单位的管理策略，有别于正常化、日常性的HRM、HRD模式，其作用也更加审慎与细腻，通常在配合厂区的进度设计前提之下，更加突显出HRM与HRD前置作业的完整与时效性的重要。其策略规划与执行面，通成区分以下四个主要阶段：

1. 筹建规划：此阶段主要在于理解新厂、新事业单位对于集团、总部目前与未来的影响程度（包含组织的变革、HRIS系统的扩展性），藉以排定HRM、HRD的各项工作铺陈计画与进度。

2. 进驻规划：此阶段聚焦在于初期组织的建制以及系统、沟通平台的筛选与使用。

3. 试产规划：此阶段主要在于HRM的执行管理，包含验证组织岗位的合理性以及系统的时效性。

4. 量产正常化：最后阶段以引导HRM走向HRD的模式来思考规划。尤其是当员工人数超过千人规模，HR部门主管不适合再以日常性的HRM机能去实施组织与员工管理，应该高HR的管理高度。

筹建规划：凡事预则立，不预则废。一、组织人力的资源运用：

在新厂、新事业单位的筹备阶段，HR主管应当先行了解现在与未来的组织人力的变化程度。包含现有人力的晋升、轮调、培训的规划，以及未来增补人力的各种渠道与适当的入职时机。

对于在职的优秀员工给予最大的提升机会，同时也要考虑相应的配套管理。例如：晋升的人员，另外以重新签订合同的方式，确定薪酬内容以及工作责任义务。轮调的员工则必须考虑异地津贴福利的事宜，包含食宿、交通、家庭的安置与孩童就学问题。

对于增补人力的规划应包含上述职缺的替补方案，藉以牵动现有组织的激励活性。此外，依据新厂、新事业单位的各个营运阶段，采取分点（区分各部门）、分阶段的方式引进人力，包含招聘渠道的规划、人力费用成本试算、校企合作的前置合同签订等等，以利于总体预算的管控与执行。生产的淡旺季节性必须充分考虑，尤其是中国区域特性的三大节日（春节、五一劳动节、中秋节）以及转职高峰期（三月、7月），对于人力流失替补的方案，也直接影生产淡旺季节的人力成本控管策略。

在综合考虑之下，企业若能够及时建制『多能工』的机动生产人力，在此阶段的用工规划与未来实际人力的运用方面，较能占有弹性用工的优势。多能工的筛选与运用也可以区分为『厂外联合部队』、『内部机动部队』两种方式。此两中模式各有优劣，主要的关键考虑在于『生产时效性』。

若属于短期的（一个月内）人力需求，藉以集团内相似岗位的熟练工优势，临时组成的『厂外联合部队』，以达到降低品质损耗与生产效益的维稳效益。

若属于长期的（超过一个月）人力需求，则以单位内熟练工所组成的『部机动部队』为佳，主要是藉以考核线上人员的抗压性与团队协作能力，测试该单位处于底线人力的工作量负载程度，顺便筛选出较为适合的储备接班梯队人才。

在人力空缺的时期，不管人力运用采用何种方式进行替补，均不适合产生超过二个月的缺链空窗期。因为对于HRM而言，将会产生『高抱怨』、『高离职』、『高OT』的异常现象，间接影响组织人员的士气与和谐关系。尤其是主管的领导统御与日常管理，容易发生EQ失控，导致不安全因素的产生。若评估高过二个月的人力需求，HR主管就必须适时提供劳务外包、短期人力派遣的解决分案，当然在疃理成本方面是必要高出预算。

二、人力空间与系统资源的规划：

新建厂区、新事业单位在规划初期，就应该将『员工生活区』、『日常动线』、『系统配置』、『监控安全』并入先期考虑，避免日后因人力管理风险而增加营运的管理成本。

优先解决『先遣部队』的食宿、出勤问题。通常先遣人员的劳动强度随着施工进度的急缓而浮动，心态、情绪亦较容易浮躁。除了给予适当的授权（因地制宜、因事制约）之外，若生活方面能给予最大程度的便利，则可以有效的降缓不利于管理的因素。因此，除非是必要在现场监工（控），否则建议于厂外（工地外）提供良好的食宿环境，利于先遣人员身心的调适。

配合厂区设备入线、调试、试产、量产等主要里程阶段，同步管理『员工生活区』、『日常动线』、『系统配置』、『监控安全』的完善进度。其中比较复杂、最具高风险的时期，是在于施工队工程期间与员工出勤并存的时期。多重动线的重叠，需要较多的安全控制。例如『人车分道』、『主材设备库存监控』、『围墙警戒系统』、『应急中心』。

对于生产区域内的『人、机、物料』动线分隔，除了IE提出生产效益评估之外，基于合理的走动管理、员工移动需求、设备物料转移频率等等，这些日常动线更必须具备的合理空间。此外例如车间设置员工休息区（无论是否禁烟）、厕所（女生每15人设一个蹲位男生每30人设一个蹲位）、母乳收集（藏）柜、员工储物柜等等细节，往往容易被忽视。宿舍的弹性床位（6人~8人）更需要考虑员工的使用空间是否合理（通常的经验值是人均不低于4.8平方米，不含浴厕、洗衣间、休闲室），也需要HR主管依据区域人数来提出更加合理的建议。

从过去很多企业（如富士康、广达、HP、伟创力）的建厂经验中，若员工生活区的进度无法与厂（机）房的进度管制互相配合，往往极其容易产生员工在食宿管理方面的瓶颈，不是床位不够就是餐厅位置过少，影响生产节奏，甚至或者必须仰赖当地政府提供临时集体宿舍，直接造成厂、宿交通接驳的高额费用。当然，在于生产高峰期而言，阶段性、短期性的外派人力不提供住宿条件，是多数企业的管理模式（如劳务外包、短期派遣），但若能统一安排厂外住宿，尽管管理成本相对较高，但是对于员工的生活安全以及加班管理（加班班车接驳）较容易控制调整。总之，对于员工出勤、生活休憩、食宿的空间容量，都必须谨慎规划。

HRIS系统的规划关键在于『控制点』的配布合理性，这关系到HRM（包含Administrative Management）的管理原则。例如：员工从厂外、厂内宿舍到厂房、办公室的刷卡，如何区分为『门禁』、『出勤』两种区分。这种概念不仅仅是包含了厂外与厂内衔接区域的控制，对于重要物资库存、仓库内外的进料领料监控（包含人车分道的出入门禁、货车出入监控）、主要核心技术生产区域的进出管制、日常生活性质的安全与便利（包含宿舍区是否区分男、女楼层的安全监控，生活电费与休闲网路费的刷卡计费点），也需要透过系统节点，将上述同时并入规划，实施24H管制。。

三、员工关系管理的规划：

舟载于水，亦覆于水。员工关系的管理无关于企业的营运规模，而是与企业的『尊重』、『和谐』文化有关。面所述的各项论点，其基础亦在于此。建厂、新事业体在初创之际，需要的是生产或者销售的稳定，随着企业逐渐的稳定趋势，员工的流动程度也日益降缓，其关键就在于劳资和谐以及员工的忠诚与向心力的凝聚。HR主管在新建之初就应当妥慎规画，铺陈好未来企业与员工共同的成长愿景，唯有HR部门笃行于创造企业与员工共同的稳定与和谐，才能彰显企业组织成长以及营运管理最佳的效益。

员工关系的管理精神主要在于协助用人单位的管理者，了解员工在出勤8小时以外的时间，对员工生活或者是企业内部管理方面的个别问题。不管是来自于生活上的情绪、隐私，或者来自于工作环境所带来的隐晦沉闷的心理，都需要透过员工关怀系统，来给予适时的处理与排解。员工关怀系统（EAPs-Employee Assistance Programs）通常包含：辅导室、辅导师、医疗方案、急难救助体系、日常沟通平台、调查回馈与统计系统。根据笔者多年的经验，不管是员工个人情感、工作环境的心理辅导，员工出现的问题百分比，都会随着70年、80年、90年至00年的跨世代而形成不一样的差异化，因为不同的生活价值观念，而引导出来不同程度的职场抗压能力，直接形成企业不得不面对的『常态稳定需求』。员工抱怨与问题统计如下表：（不同区域、产业依据劳动强度与工作环境或有不同，仅供参考）

排序	员工问题类别	百分比	主要的发生源或员工群组	风险	对策与方针
1	主管领导的风格与素养	20%	班、组长与第一线生产员工	高离职、仲裁事件、环安事件	选优储备＋管理培训＋周期性满意度调查
2	夫妻或男女感情	17%	直接人员(75%)、间接员工（25%）	员工违法事件、自我伤害事件	家庭日＋亲友团＋探亲补助＋单身联谊
3	劳动环境恶劣（粉、噪、脏、高温、医疗）	13%	第一线生产员工	高离职、仲裁事件、环安事件	新场区：提高环境标准化与监控系统旧厂区：分年度编列改善预算，优先安全因素
4	员工彼此间的人际关系恶化	10%	直接人员(67%)、间接员工（33%）	员工违法事件、自我伤害事件	每周员工社团活动＋专题活动＋团结圈会议
5	薪酬无法满足生活（或储蓄、消费需求）	12%	直接人员(55%)、间接员工（45%）	离职、盗窃	区域竞争分析＋激励绩效薪酬＋生活福利
6	生活区简陋或缺乏隐私	8%	直接人员(28%)、间接员工（72%）	离职、仲裁事件、环安事件	新场区：提高环境的标准化与管理监控系统旧厂区：分年度编列改善预算，优先安全因素
7	缺乏持续的职涯发展	5%	直接人员(15%)、间接员工（85%）	离职、禁业竞争	选优储备＋管理培训＋周期性满意度调查
8	工作内容单一缺乏变化	5%	第一线生产员工	离职	多能工储备培训＋标杆竞赛奖励＋提案改善
9	员工管教（教育培训）问题	5%	间接员工、领班、组长、主任	离职、仲裁事件	勤前教育（晨会）＋雷锋学习榜
10	餐厅伙食	5%	直接人员(66%)、间接员工（34%）	离职、食品安全事件	伙食设计大赛＋周期性满意度调查

以上统计资料系以某集团新建厂区员工12,000人数中，以50%（6000人）实施问卷抽样，其中剃除未回收675份问卷，依据统计数实施排列。

四、预算管理。

人力资源的预算是基于前面所述各项的规划构想与营运需求。总体预算管理还需要配合建厂、新事业单位的进程，包含初期『精、简』的人力、设备、系统，到正式营运的『一致、完善』标准。在此要说明的是，预算的执行程度依据建厂与订单销售的时间表而订定。通常只会提前，除非是受到天候或者市场低靡的影响，否则甚少延后。因此，人力资源的相关预算、计画，也要保持一定程度的『弹性时间、空间』，最为忌讳盲目追求『正负5%』的执行效度。世界上少有规划精准的预算，那是因为产品价格、市场通路的竞争从来不会是呈现稳定的状态。面对这样的营运『多变』，HR主管当然也需要学会『弹性』。

预算的使用依据轻重缓急而调整先后顺序、费用多寡。例如：面临试产前，人力需求主要在于技术型的员工，若未能及早配置，此时若受限于人力市场供需困难的因素，对于生产单位的机台设备调适与小批量生产，将导致『空岗』、『选才瓶颈』，面对这样的难处，HR主管不管是来自内部紧急调整或是匆促对外招聘，其管理成本都将会远高于后勤体系的人力费用（OT、津贴、试用期汰换成本）。如果预算规划时没有考虑这样的事件，那么必须实施预算费用的调整频率就会成为常态。

又如：原本依据的生产淡旺季节而规划的人力供需，若面临订单急遽增缩的变化，HR主管就更需要一套『偷龙转凤』应变方案。例如：将原先计画引进的劳务外包人力（3个月短期）与学校实习学生（6个月以上）实施调整，让实习学生入厂。或者反向操作，将长达6个月的学生人力改以3个月的劳务外包人力。这样的方法就取决于HR主管事前周密的人力铺陈与多样的备选方案。

进驻规划：三军未动，粮草先行。一、先遣部队的编组方式：

大多以厂建后勤人员为主。包含：机台设备设计与管理组、营建水电技术组、采购发包管理组、财务出纳管制组、资讯系统支持组、行政庶务安全支持组。这六个小组必须同时接受COO、CTO的管理，若有客户（或者监理第三方）参与现场监督与稽查，则先遣部队应该另外指定统一窗口，避免指令或者程序上混淆。

二、HR主管在此阶段必须建制有效的人力资源体系，包含：员工出勤、食宿安排、资讯与联络系统、人员异动作业、建厂管理岗位的培训（认证）、环境安全监督。

或许有同行会认为此时此刻的HR主管，若是这样子去规划执行，会形成『管太多』的情况。说真的，笔者并非是『HR控』，只是在这个阶段，通常都必需要由HR主管来主导这些事情，因为这不仅仅关系到员工出勤管理、组织人力调配、员工情绪、工时管制、用工安全风险，更重要的是不要让这些好的员工变成『肉包子打狗，有去无回』，个个轮流阵亡在滩头前。当然，透过其他单位主管的协力合作，可以减轻HR主管的压力，只是，建厂初始，相当于『百废待兴』的局面，我的经历告诉我自己，施工现场比打仗还要乱，不仅有施工队、材料供应商、机台设备厂商、监理单位，尤其是当第三方或者客户加入战局，那更就是个『惨』字。所以在此『多面楚歌』的高压环境之下，HR主管还是想尽办法把人『留住』比较要紧吧！该安慰的安慰、该鼓舞的就鼓舞，能为员工多付出一些也无所谓了。

三、餐厅、宿舍绝对要优先安排妥当，包含刷卡系统或者餐卷管制，让员工在新的战场上可以有『安身立命』的安全与依靠感。

如同前面到的，除非是必要在现场监工（控），否则建议于厂外（工地外）提供良好的食宿环境，利于先遣人员身心的调适。另外在餐饮伙食方面，尽量以季节特性来安排，除了口味之外，卫生安全的监督也需要随时到位，适时的提高伙食质量，对于员工来说，也是一种鼓舞。

通常用工单位生活环境的优劣，更容易产生加扣分的效应。建议若厂区已经有规划『商业街』的状况下，不彷提前让厂商进驻，为鼓励厂商早进入，在初期试产之前，可以配套水电、租金适当的减免，以利于建厂员工『幸福指数』整体往上飙升。而对于日后持续大量的招聘作业而言，藉由第一批入职员工的㜌口耳相传，也能创造一些用工的竞争优势。

四、交通接驳也需要人性化，不仅是福利，也是为了员工安全与工时效益。

交通接驳可以透过地方政府的资源，公车营利单位进行接驳协调，当然是必须在满足公车营运成本的前提下。或者如其他大厂另外安排租赁专车，实施接驳路线管理。加以善用相关的人力资源配套措施，将招聘区域的人力多寡为路线规划依据，来与接驳路线一起搭配，或者将招聘区域改以政府的交通运输路线的周边沿线为实施重点。前述如能相辅相成，对于交通运输费用来说，可以节省不少费用。

交通接驳的主要考虑，除了方便员工集体出勤管制之外，还有就是为了避免因为员工个别的行为、疏失而不幸造成工伤事件。HR主管也要考虑到部份不搭乘接驳车辆出的员工，出勤往返于厂区附近的道路、照明、路况等因素中的危害风险。必要时协商政府单位提供管制灯、照明灯、治安岗哨亭、夜间车巡哨点。尤其是施工阶段，原物材料堆放以及施工队人员复杂，加上各种大型机械设备车辆出入频繁，员工出勤与离厂的管理，最好采用集体管制、统一带队方式，避免少数个人在厂区游离不定，进而发生意外害。

试产规划：教导先行，初露锋芒。一、新建厂区的试产过程，既是品质能力的检验，也是储备人才的验收试场。

HR主管应当把握好这样的机会，用以检验人才梯队的成效以及接班培育的实际效果。通常在此阶段会发生让管理人员眼睛为之一亮的惊喜，其主要原因是因为让更多的想法与创意在这里开花结果，有别于过往已经制式化的生产营运管理模式，带来的是另外一种截然不同的工作激励氛围。例如：新式样的设施、机械设备，必须以更进步的生产工艺、更精简、精准的工序，而带来必须面对提升工作效益的冲击。期间透过试产团队的脑力激荡、新的技术人才引进，这种显而易见的变化，不断在生产车间上演一幕幕让人欢欣鼓舞的进步与赞叹。

二、但是也有让人感到遗憾的情况：

企业一昧的沿袭过去制式化的管理与技术，对于新设施设备以及新技术的引进『置之不闻』，只是施以一种平凡无常的『全面复制』，设备依旧、技术不便，或者说，经营决策者过于自信现阶段的管理模式，而不敢或不想改变现状。其实每一个企业的管理模式，都有优缺点，对于缺点者，不彷趁着在此阶段中，连同IE、生管、品管并入整体营运流程与个别产线工艺工时的改善。况且，今日优势可能在短时间之后，就变成明日黄花，落后于其他竞争者了。

三、此外，HRM的职能、机能与管理效益，在此建厂初期也围绕在对于组织体系的建置、人力岗位配置、系统节点与效益等问题上。

HR主管要能够针对区域差异性与管理模式的特性，有时间、能力去实施分析评价其中的适切性与合理性，以利找出可以改善的缺点。例如：当现场产生工艺、工序的变化，直接影响的就是人力的配置与技术专业层次的契合程度，辅之以培训需求，或者反应在招聘的政策上。

量产正常化：从HRM转换到HRD。一、产品量产期的到来，代表HR主管必须进入更高的管理里程碑。

简单的说，从新厂进入筹建到试产的阶段，都是小批量的核心队伍，但是量产代表的意义却是『全面化管理』的到来。从几十人到了入职几百、几千、上万人的规模，就已经不能只是单单依靠HRM的规格来做人资管理。如众所周知的『HRM』着重在日常的HR Function管理与执行，可是当企业组织的员工发展到一定的规模之后，HR主管如何善用企业资源来做好员工满意度与组织稳定性的管控，就必须花些脑筋，来制定一些可行且有效的战术、战略。

二、这些战术、战略的规划，不是凭空想像，而是依赖前述建厂规划的各个阶段中，HR主管审慎的规划铺陈，然后持续不断的加以验证、实施改善，一步一步的形成战略雏型之后，才得以在最后阶段顺利管理转型。

HR的管理转型主要取决于几个关键模块的成熟度：招聘通路与人力配置的规划、培训与员工发展体系、绩效薪酬与留任激励政策、员工关怀与企业文化。人力资源主管也必须留意自己HR团队的专业素养是否同步成长，是否有足够的人力、储备人员去面对并且承受转型之后，所带来的管理压力与专业深度的挑战。当然，各单位主管的支持、最高主管的资源授权也同等重要，唯有取得内外一致性的共识，才有能顺利、有效的转型。

' w/ L( C5 j# L- P# O 许多HR前辈的阅历比我丰富，相信有更多的体会与想法，以上是我个人的经验，因今日时间匆促故而篇幅有限，仅在此浅谈分享。