你了解HRbp吗？

懒猫琪琪

       越来越多的公司会随着规模的不断扩大，而在HR部门内部，设立HRbp的岗位，那么这样的岗位到底应该是什么定位呢？与业务部门和HR部门之间是什么关系呢？你对于HRbp有多少了解呢？欢迎各位HR家人讨论分享！
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懒猫琪琪

哈哈，自己顶一下，欢迎和期待各位HR家人来科普知识！

Henry.W

业务部门的合作伙伴，更贴近各业务部门的实际工作，从人力资源的角度提供帮助。

wuduguer

俺就是bp的说。。。
5 i! M$ C) U, _我也接触过一些HR BP，大家都还在摸索中，各个公司的HR BP有时候差异还挺大。有的是编在事业部，有的是编在人事部。在事业部的好处是，更深入业务部门，容易和业务部门打成一片，不好的是，可能会兼一些事业部总经理的助理的一些杂事或者会有很多的行政事务。我们是在人事部门的。
! x3 G- w# M% \, l1 N, u目前我们的主要职能是根据集团公司的战略，制定事业部特色的人力计划并监督执行；制定相关人力费用的标准和制度；配合并协调事业部的组织结构调整；事业部人力效率的分析；制定事业部的培训计划；根据集团方针制定事业部相关人事制度并宣导；提供人力资源专业相关的咨询和建议。。。我们不做具体的如招聘面试、培训实施、薪资、员工关系等工作。我们服务的“客户”是事业部总经理及各业务部门负责人。我们是集团人事与事业部的接口人。
+ U: v2 e" j6 n& Q' q( ?8 [我见过的，有一个人支持一个事业部的，也有按职能来的，譬如支持生产的，支持技术部门的，据研究分析，1个BP支持1000名（含以内）员工是比较合理。
% S; w5 V! a, O  E! I1 |/ u+ m# m' d关于组织架构，很多有HRBP的企业都会实施或者探索共享中心（HRSSC）的模型。
7 q* {  ?& d; \" h6 L8 z关于职业生涯，以前听一个外部培训课程时，那个老师认为，在共享中心模型的组织架构中，HR是从共享中心做实务操作，然后向专家中心（CE）发展，主要做人力资源专案项目，然后发展为HR BP，成为人力资源部门与业务部门的纽带，最高境界可以进入业务部门成为业务部门领导（如事业部总经理）——非常美好的远景哈，对人的能力要求也很高。
( E  M3 A' G8 l6 N2 H现在有的培训机构会推出一些HR BP的专题研讨会或年度峰会，也有HR BP的课程了。
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: i- g) r+ b1 @& {/ G我的认识也在不断深入和变化中。以上是我目前的拙见。欢迎大家拍砖~~~

sdkjrzb

弱弱的问一下，HRbp是什么的缩写

懒猫琪琪

sdkjrzb 发表于 2013-3-28 16:58
弱弱的问一下，HRbp是什么的缩写

+ B7 _. ]% B. J1 _% y0 |* v. i（哈哈，我是外行）
HRBP简介（来自百度百科）
, Y) k/ q# o- _: m" DHRBP（HRBP-人力资源服务经理 ）又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。

懒猫琪琪

wuduguer 发表于 2013-3-28 16:54
俺就是bp的说。。。
我也接触过一些HR BP，大家都还在摸索中，各个公司的HR BP有时候差异还挺大。有的是编 ...

: e( f; g6 Q2 d一个牛X的公司，有一个牛X的bp

sdkjrzb

懒猫琪琪 发表于 2013-3-28 17:02
（哈哈，我是外行）
: X; V1 i, L  k  o7 R- K1 ^7 ]$ A( z; BHRBP简介（来自百度百科）
HRBP又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTN ...

+ l; h2 t1 @6 Q1 a. }感谢分享，让我学到了新知识。

懒猫琪琪

sdkjrzb 发表于 2013-3-28 17:04
( X) k" X& W4 P: l, W/ j感谢分享，让我学到了新知识。

（哈哈，再分享些）来自百度百科
+ [8 a; b4 |' ^5 V# y; U二、HRBP定位及作用模式
HRBP是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，与HRBP相伴随而生的还有人力资源共享中心（HR shared service center，HRSSC）、人力资源专家（Human Resources Specialist，HRS），其中，人力资源专家是由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系方面等方面的专家组成，主要针对以上方面提出专业性的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。人力资源共享中心则是指在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。图1是IBM公司内部的HRBP与HR共享中心、人力资源专家三者之间的关系：
0 V% s/ ]' c) Y. s) uHRBP与人力资源共享中心、人力资源专家共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车”，其中HRBP是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁，他们既熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好的使用人力资源管理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，从而提出并整理出发现的问题交付给人力资源专家（或领域专家）来更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。
. U  |3 a- q! N, F+ x在设置了与HRBP这一角色相适应的HR架构之后，明确HRBP本身的定位和职能就成为发挥其最大功效的关键。HRBP必须承担以下职能：（1）从HR视角出发参与业务部门管理工作；（2）与HR研发组（人力资源专家）和HR支持组（人力资源共享中心）合作，给出有效地HR解决方案；（3）向人力资源专家和人力资源共享中心反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性；（4）协调员工关系，调查培训需求；（5）制订并执行业务部门HR年度工作计划；（6）运作适应所在业务部门的HR战略和执行方案；（7）参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设；（8）支持企业文化变革并参与变革行动；（9）建立所在业务部门的人力资源管理体系。
  r) ?6 }- V! p, g, J+ U总体来说，HRBP就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。主要关注于提供人事管理的咨询来支持业务部门的战略，他们的行为模式是关键的成功要素。

+ q* u$ X) P) O三、组织架构
! x% v( c3 ?& t' N* y# O/ p（一）面向客户的HR架构
所谓面向客户的HR架构，是把人力资源部设计为两个部分：一部分是面对业务部门的HR客户经理，即HRBP，他们直接进驻到业务部门开展HR工作；另一部分为支援HRBP的支持组，他们的职责包括日常的薪酬福利操作、招聘渠道建设以及公司级培训项目支援等。由于支持组已经解决了大部分事务性的工作，HRBP可以专注于为业务部门提供“一站式”的人力资源解决方案服务
) S5 }2 x) ~% B/ C- h面向客户的HR架构有两种操作模式：一种可以称之为“事业部型”，即HRBP不隶属于人力资源部而是归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对HRBP进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。另一种则是“HR代表型”，即HRBP是由人力资源部派驻到各业务单元的，其考核关系隶属于人力资源部，HRBP在业务上帮助业务经理进行相应的HR工作，但是其考核关系、晋升/调动关系、领导关系等则由集团人力资源部统一管理。
需要指出的是，以上两种模式各有优劣：在事业部模式下，HRBP跟业务部门的联系更为紧密，更能深入理解业务部门的需求，但由于缺乏人力资源部的有力支持，HRBP很容易成为业务部门的一名专职HR，因为除了战略管理和专业服务的职能外，一般事务性的工作也需要他来操作；而在HR代表型模式下，由于HRBP隶属于人力资源部，他可能在融入业务部门上存在一定的困难，HRBP可能会被业务部门认为是集团人力资源部派驻到本部门进行监视管理的人员而遭到排斥，无法正常的开展工作。
（二）平衡发展式的HR架构
3 n# K4 g0 }, s% n在面向客户的HR架构下，HRBP容易陷入琐碎的日常事务而无法自拔，他们与人力资源共享中心之间的职责区分也不够明确。针对这些缺陷，有公司尝试把人力资源部分为三个部分：在HRBP组和人力资源共享中心之外，增设了HR研发组。前两部分基本与面向客户的HR架构相同，而HR研发组则主要负责HR最新工具的研发、最新HR市场信息报告的整理，并为HRBP组提交给业务部门领导的政策报告提供全方位的技术支持。这样一种全新的架构被称为平衡发展式的HR架构。
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: o3 L' o, i" ~8 x& D% y四、HRBP的能力素质要求
3 b+ l: N' I  X: ~1.战略贡献。（1）变革领导：要具备可以去激励并推动组织中的成员成为变革中的一员的能力；（2）要有能力在本组织以及其他组织内发现关联以及相互关系，并找到关键人物；（3）客户服务导向：集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。
2.专业信用。（1）战略思考：将自身的业务和所处环境结合起来，发现突出的成功因素的能力；（2）构建人力资源架构和管理体系：理解人和组织是企业长期成功的关键因素，并将其转化为当前发展形势下的人力、程序和系统；（3）专业技能：了解人力资源管理领域的专业知识，将其变得可视化并且不断扩充知识。
3.人力资源部门领导力。（1）作用和影响：洞察他人及他们的兴趣点，说服并影响他人，从而在某个观点或目标上给予支持；（2）主动性：发现问题、找到机遇和可能，并采取行动。
% h  z8 L' E5 ~2 y8 N" I- a* x4.个人信誉。（1）成就驱动力：为达到极为出色的表现，并超越绩效标准；（2）探究型驱动力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和当前事物的渴望；（3）勇气和正直：勇于说出自己认为正确的事情。
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: u7 j4 b7 \/ Z7 S; z  e五、案例研究
/ s' S) Q' n) |7 i% S4 q在微软亚太研发（ATC）集团的HR部门中，有专门为ATC服务的人员——HRBP（HR Business Partner，即人力资源业务伙伴），其作用是充当ATC研发业务部门与整个HR体系的中间界面。HRBP对ATC各个部门的业务必须非常了解，包括各部门的短期目标、中长期战略、优先的业务、在人员方面的挑战等问题，他们都必须掌握。每一位HRBP都很擅长辅导下属，常常深入细致地解答他们工作中的各种难题，以至员工们都不认为她是来自HR部门，而是一个善于倾听的朋友。
4 s4 ^6 i* U, r而华为公司在人力资源管理方面的一个独特之处就是设立了人力资源管理委员会（HRMC）、人力资源管理部和干部部（处）三个职能机构，并对这三者的职责进行了明确的分工。人力资源管理委员会（HRMC）相当于人力资源专家，其职责是从宏观角度来进行思考，负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向董事会提供建议，以支撑公司的增长和战略。人力资源管理部相当于人力资源共享中心。其职责有九个方面，是人力资源管理的六大模块的细化。而干部部（处）是人力资源管理部的下属执行机构，相当于HRBP，负责将人力资源管理部制定的制度的进行细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。华为公司的人力资源管理部门的这种划分成三个部门的做法具有一定的积极意义。

/ A% T) ^" U6 c9 u六、结语
随着企业发展的需要以及对人力资源部门职能的进一步深化改革，HRBP将在企业的发展中起到越来越重要的作用，其日常的工作职能将更多的聚焦于顾问、咨询和实施业务部门发起的特别计划/方案，实现其自身价值的升值。

wuduguer

懒猫琪琪 发表于 2013-3-28 17:02
（哈哈，我是外行）
HRBP简介（来自百度百科）
HRBP（HRBP-人力资源服务经理 ）又称为人力资源业务合作伙 ...

其实在没有HR BP岗位的公司，很多HRD、HRM承担了这样的角色。所以，与其说HR BP是一个职位，不如说HR BP是对人力资源管理者提出的更高的要求：要求人力资源管理者成为战略的执行者、变革的推动者、业务合作伙伴等。
我们现在也是在不断学习中，也是在HRD和HRM领导下去深化自己的工作。

! C; o& ~5 ^0 r$ s. L一般招聘HR BP都会要求至少五年以上的工作经验，熟悉人力资源各个模块，也体现了对HR BP的要求。