把营销的理念导入人力资源流程，是否会豁然开朗？？？？？

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在日常对人力资源领域的研讨中，很多时候局限于HR专业知识和专业技能，我们也业已收获了许多深具实践意义的真知灼见和宝贵经验。这里，让我们“跳出山界外，不在五行中”，从营销的视角，展开对HR流程的思考，或许会别开洞天，触发新的联想与启迪！ 　　[color=#A52A2A]在HR领域，以下现象我们屡见不鲜：一方面，在会议室里大谈特谈要做公司战略伙伴和管理层的咨询顾问，各种时新的观点和精妙的理念不绝于耳，可最后却背负上“会谈（弹）不会纺”的“棉花匠”的骂名；另一方面，关起门来埋头起草各种制度文件，洋洋洒洒千言万语，实施起来却四处碰壁，怨声载道，于是开始哀叹“好心不得好报”而委屈万分。怎么会这样？谁之过耶？真的是高处不胜寒吗？真的是员工不领情，企业文化不适应吗？这次，笔者以多年来的实战经历，谈谈一些粗浅的观点。 1 g5 n; {' M& \. \( f7 P( d　　首先要说明的是，导致上述尴尬局面，是HR自己错了! $ p0 ~0 W. ^ q8 P {/ \ * _- M. S5 Z8 S! V3 P8 p. p% l　　一是定位太高，将自己悬在八百米高空，用一副高倍望远镜俯视地面的员工，那当然感觉“冷”了，HR基础性工作做得不够扎实，早晚必会遭致冷落的； 　　二是不懂业务不做沟通，闭门造车、主观编造，产出的“成品”自然就不会适销对路，根本不能符合公司的需要。“千层之塔，起于垒土，千里之行，始于足下。”为加强建设HR的基础流程，笔者援用市场营销观念，从战术和操作层面，对克服后一种现象作出分析。[/color] 1 Y/ c% \8 O! D. r7 h & l- w- {4 ^. \/ J5 C" z　　HR与市场营销是公司里面两个职能相去甚远的部门，怎么能用市场营销观念来运作HR业务呢？回答是：能！将市场营销观念导入HR流程，不但能够帮助HR人员理清工作思路，而且由于遵循了拓展业务的科学合理的营销方法，使所开发的HR产品能够更好地反映市场需求，并且大大提高“消费者满意度”。　 # h; A7 r- _3 e0 r' m 　　营销界存在五种市场经营观，可划分为两大类：一类是传统的经营观念，包括生产观念、产品观念和推销观念；另一类是新型的经营观念，包括市场营销观念，社会营销观念。目前国内许多公司的HR工作，还很遗憾地停留在产品观念，至多也只达到推销观念，即只注意提高产品质量，以为只要物美价廉，就一定会有良好的市场反应；或者只要HR部门努力推销什么产品，消费者就会更多地购买什么产品，这两者都是以产品为出发点，以卖方（HR部门）的要求为中心，以生产者为导向的经营观念。而我们应该倡导实行的是新型的经营观念，至少应采用市场营销观念，即消费者需要什么产品，就应当生产销售什么产品，其逻辑顺序不是从现有的产品出发，去吸引或寻找消费者，而是正好颠倒过来：从消费者的需求出发，根据目标消费者的需要，去组织生产和销售，这是以消费者为导向或称“市场导向”的经营观念。因此，HR部门考虑的重点，不是“我擅长生产什么”，而应是“消费者需要什么”。这应是目前国内许多公司HR部门首先应该确立的工作思路。 & d8 V4 w1 j' h 1 R6 ]( z) h5 U. x+ E8 `8 \% y　　[color=#DC143C]“细节出销量！”要真正提高HR产品的可接受度和可操作性，必须将HR各板块业务细化、流程化，从而提高HR产品的市场占有率和消费者满意度。HR部门虽然不可能让公司所有的人员在所有的时候都达到满意，但是可以让所有的人员在大多数时候达到满意，或者让大多数人员在所有的时候达到满意！这便是优秀的HR人员所要追求的“市场占有率”。[/color] [color=#0000FF]因为觉得这篇文章说的非常中肯，将营销和HR结合的天衣无缝，令人豁然开朗，所以转贴！[/color][EDIT]用户“无心快语”于2005-6-23 18:00:02编辑过此帖。[/EDIT]

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现就如何将市场营销观念导入HR流程，作以下详述： i/ E% p4 @' v* L# S7 H- k4 U ) ], p* ^) h8 o( ^5 N0 s4 C) p　　一、市场调研、知己知彼 # x; V" O6 [7 e/ \2 s　　每一年度末，HR部门都要根据公司战略部署，制定下一年度HR战略目标，制定HR各相关业务的年度目标，并由此订立相应的HR营销策略及年度计划。由于运作HR会受到周围环境的影响和制约，因此，在制定年度计划之前，HR部门必须对环境展开充分细致的市场调研，才能够顺利地实施HR各项营销活动。HR营销环境包括宏观环境、中观环境和微观环境。 ' Y( L- Y" V2 ? 　　1、宏观环境调研：　 　　◆政治法律环境方面： : r, F+ ]7 X2 D 　　公司与当地政府部门的关系，HR运作过程中大量遇到的法令、条例，如《劳动法》及当地有关部门所订立的补充条款，有关薪资福利、劳动保障、劳资纠纷处理等地方政策性规定等等。 ) K" W R8 H, s3 q ) Y9 G4 S9 e2 x( y　　◆社会文化环境方面： 　　国内国际当地社会人们的价值观，信仰、道德规范和民风民俗，不同群体成员普遍遵从的情感模式，思维模式和行为模式，这些都在一定程度上影响和决定着HR政策前期制定的方式和内容，以及后期执行中的风格与结果。　 　　◆经济环境方面： / X# W8 x% @. a8 H & A* o* u s# q! D* q8 f8 g; B　　一是公司内部购买力，比如各部门平均收入水平，各职位收入情况，各部门重要程度和年度预算情况，各部门对HR以前产品的态度等。有公式“市场容量=购买力í购买欲望”，可以大致计算出本年度内HR产品的市场需要额度，比如人员的招聘额度、培训额度、薪酬体系变动的幅度等等。 　　二是公司外部购买力，比如重要职位市场薪酬水平，当地经济发展速度，有待合作的咨询公司相关业务收费情况等，以此来确定薪酬体系是否需要完善，如何完善，以及确定与咨询公司在有关项目上的合作计划。 % U# ?+ h1 P7 l# _5 c 　　◆心理环境方面： 2 ^" z# I" t- | 　　员工满意度，忠诚度，员工希望哪方面管理有待加强？员工希望哪些技能得到提高？公司文化建设哪些方面有待加强？管理层、决策层对HR过去一年工作有何评价？对新一年度工作有何期望与要求？同时，还要充分运用马斯洛需求层次理论，差异性地调查各级员工相应的需求层次和主导需求，以便结合公司现有资源，量体裁衣，对症下药，从员工内心深处激发其潜能。 　　◆整体框架环境方面： 3 q* Q. ^& |) a5 f0 _ 3 } }. K4 b. K6 u　　组织结构是否有助于新一年公司战略目标的达成？职位设置是否需要调整变动？业务流程是否有待优化？各项制度是否能够起到有效的激励约束作用？部门与部门之间横向的协调沟通是否顺畅？现有人员与相应职位是否匹配？直线与参谋职能的合作是否存在不良冲突？非正式组织的现状及发展趋势如何？ 　　◆人口环境方面： 　　员工受教育的程度，年龄及性别结构，新老员工组成比例，管理人员比例，员工部门分布比例，各岗位职责是否明晰？职位要求是否清楚或者是否需要进一步细化？过去一年中各部门人员流动率及离职率等等。 & _0 S; S# M+ m. Z& I% Y" ?5 g　　2、中观环境调研：　 w/ K! p8 Q* z3 I . d2 {4 Q5 y: s　　了解公司生命周期，公司在现阶段是属于初创期、成长期、成熟期还是衰退期？不同阶段需要的人才结构不同。同时，培训激励、薪酬福利和绩效评估的方式和内容也都会有所区别。 　　另外，本公司所涉足的行业竞争格局如何？行业目前所处的生命周期怎样？行业发展趋势怎样？未来若干年内公司将达到本行业中何种地位？这些因素都将在一定程度上左右着HR部门对未来人力资源的开发计划与储备计划。 8 D3 v( V; Q# Z- b0 S$ c- b　　3、微观环境调研： 9 C: p/ n- Y$ X. M2 s: T4 r% a 　　微观环境包括各类资源的供应者和各类HR中介，比如人力资源市场，专业的咨询培训机构，大专院校等相关人才供给单位，猎头公司，招聘方面的媒体单位，人力资源协会等等。 & o8 V# c1 R% U6 v , C' ^0 A8 H% D9 O: e　　另外，HR部门内部人员数量，技能，知识层次结构，内部沟通合作情况等也是不能忽视的微观环境。 4 L L2 _/ d0 S　　二、流程细化、需求预测 : {8 w3 g2 s( m$ c6 {$ D　　根据以上的HR市场营销环境调研，对其结果加以分析整理，加工提炼，对市场进行细分，将HR流程中各项环节逐步细化，并运用“5W+1H”的思路，按照以下表格反映的预测内容，进行较为客观准确的消费者需求预测，真正体现“以市场为导向”的HR运作思路。 ; N$ u J- {. @5 |8 N- ?& I 　　预测项目 主要预测内容 　　招　聘 什么部门、什么时候需要什么类型人才？数量多少？用何种方式引进？职位要求、职责如何？待遇情况？ . q2 M' h3 K/ H h5 K" W0 {% }1 i' \　　培　训 培训目的、对象、内容、时间、地点、方式、预算、讲师和预期效果的确定、如何评估、后期如何跟踪、如何强化？ 4 [0 z8 q# l$ @2 X 6 j6 r& ^( |9 h　　薪　酬 是否具有外部竞争力和内部公平性？薪酬体系是否需要调整？何时用何种方式调整？预备方案、预期效果怎样？ 　　绩　效 公司绩效激励方向怎样？评估指标如何调整？如何更适当量化？短板如何弥补？评估流程如何优化？如何规避人为偏差？ 　　其　它 组织结构、业务流程是否合理？公司文化如何更好地建设？员工关系如何更妥善管理？如何促进部门横向沟通？

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三、产品定位、营销组合 * `. ~) S5 C$ f% H# b5 s5 y　　彻底清楚HR的消费者的真正需求之后，HR部门应立即着手设计相关产品，本着目的性、针对性、经济性和高效性的原则，结合美国博登教授的“4Ps”或者后来的“4Cs”理论，为产品进行合理定位，制定科学有效的营销组合： ; }2 \) O1 X3 P( n, z 　　1、产品（Product）： 7 o9 w( i. u5 N. _ g4 d+ w+ D - x9 u" G" V8 j; d c8 r　　产品即顾客需求（Customer Demand）。HR部门为公司各级员工（即HR的消费者）所提供的产品有： 5 T( J& `3 ~% r' y+ f : |3 }9 Y- u3 f6 U5 t8 J　　招聘方面：相关职位录取新进的人员，产品质量以该批人员软硬件均较长期地符合相应职位要求为佳； _8 W; f' Q' `: } 　　培训方面：帮助相关人员以传递信息、更新知识、转变态度、提高技能为目的的活动过程，产品质量向以该批人员滞后性的业务水平得到可见性提高为佳； 9 L( B7 a* R' d5 _0 ^5 ]+ U& B 　　薪酬方面：向全体员工提供具有外部竞争性、内部公平性的薪酬体系，产品质量以能准确反映公司薪酬理念、充分发挥薪酬杠杆的激励作用为佳； % |8 Q9 K# {& k% g, ]# u% V　　绩效方面：协助各部门经理拟定绩效评估方案，并及时有效辅导其开展绩效评估的全过程，产品质量以能成功地协助部门经理充分发挥绩效评估的激励作用为佳。 　　HR部门也应具备品牌意识，要在公司内部和公司外部树立起自己的品牌，建立起知名度和美誉度。至少要在某个领域里，成功地打出自己的拳头产品，并带动其他相关的HR产品的销售，并从产品线的深度和广度实现“双维拓展”，逐步丰富HR的产品线，以此来打造自己的核心竞争力，确立自己的不可替代性！ 9 j& t6 y% @1 t0 R: y2 a　　2、价格（Price）： " A% c0 j! u, Q 5 Z% u$ F/ ?1 }) @　　价格即成本（Cost）。诚然，公司希望所开发的产品有良好的市场表现，从而带来较好的知名度和高额销量，但公司更加看重的是：销量目标达成之后，公司所能够获取的利润净额！因此，HR人员也应具有足够的成本意识，加强成本控制，杜绝各种有形的和无形的浪费，使有限的资源产生最大的HR净利润。 　　招聘的成本来源于宣传费用、行政费用、时间成本和机会成本等；培训的成本来源于活动费用、讲师费用、时间成本和材料费用等；薪酬的成本来源于方案设计费用、时间成本或者咨询机构方面的费用等；绩效的成本来源于绩效方案的设计成本，沟通时间成本，方案过于复杂所带来的操作成本等；企业文化建设的成本来源于宣传材料成本、沟通的时间成本、业务方面的机会成本等等。 - v+ O! U5 I: V6 b$ x8 {( n0 } 　　由于管理是把“双刃剑”，除了以上这些可见成本以外，还蕴藏着因为HR方法和方案的低效或失败所带来的巨大的隐性成本：HR部门地位下降，制度流程失去权威性和约束力，沟通协调成本剧增，新方法新政策的推行遭遇员工抵触，公司外部形象受损，公司文化沾染负面气息，公司整体和局部运作效率都大大下降…… : u: M4 k X8 F% `# J 　　3、渠道（Place）： 2 [9 m6 }4 N; P　　渠道即便利性（Convenience）。HR部门要在公司内部创造一种便利性，使终端消费者对HR产品能够“看得见，买得到，乐得买”。在HR部门对所开发的有关产品的销售过程中，各层级员工充当的经销商或消费者的角色情况。 　　对HR的部分产品，中层管理人员将起到经销商的作用，即有些产品须经过各级管理人员之手，再转为销售给下属员工。因此，不但要服务好各级终端顾客，同时要重视对各级管理人员的沟通、协调、培训和激励工作。 4 a4 ~& { n+ J) W4 p 8 Q1 G7 j% n6 |8 t　　另外，HR部门要协助公司决策层，建立起顺畅高效的沟通渠道，抓住合适的机会，向公司内部员工传递有关企业远景、战略目标、经营理念和企业文化核心价值观等信息，并且使来自员工方面的信息，通过合理的沟通体系，及时地反馈到公司决策层。 O* ]8 P8 U- C + _7 I7 a9 A8 _) b7 i4 B2 b* _/ W　　4、促销（Promotion）： 　　促销即沟通（Communication）。产品开发出来后，必须在HR部门与各级员工之间，搭建起高效的沟通平台，促进交流，增进了解。要用合适的方式对产品加以宣传，建立起市场知名度，才有机会被消费者认可。HR要灵活运用诸如会议、广播、宣传板、内部刊物、集体活动、日常交流等多种形式，不遗余力地做好宣传工作。 8 G/ e% }8 r% a. L! _　　比如：向相关同事推介新进员工，为新进员工创造良好的环境，使其迅速了解、认可并融入团队，敦促老员工对新进员工进行适当的“传、帮、带”；再如：为将要举行的培训活动展开宣传，营造活动气氛，向目标听众传递有关该次培训实际意义的信息，以期提高培训的参与性和主动性；另外，宣传薪酬理念和绩效理念，提高全体员工对有关方案的知晓度，以便在执行过程中取得员工的支持与配合；要协助公司决策层，建立起顺畅高效的沟通渠道，抓住合适的机会，向公司内部员工传递有关企业远景、战略目标、经营理念和企业文化核心价值观等信息，并且使来自员工方面的信息，通过合理的沟通体系，及时地反馈到公司决策层。要结合公司及HR部门的自身资源优势，开展对外促销，搞好公共关系与宣传，帮助公司树立良好的外部形象和行业口碑，从而有利于在必要的时候，取得诸如人才服务机构，政府劳动部门及相关公众的支持和协助。

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四、产品试销、营销计划 　　接下来HR部门要协助相关部门制造HR产品，并对初步设计制造的产品广泛征求决策层和相关部门的意见，使其得到充分的了解、讨论和参与，最后得到彻底的修改和完善。这个过程就是HR产品的试销过程，绝不可以轻易简省或者跳过，因其能够有效地检验或者调试HR产品，发现不妥及时进行处理，把问题解决在萌芽状态，将损失限定在极小的范围内或较轻的程度上，有效地避免了不良后果的大面积扩散。同时，该过程也是一个难得的“热身”机会，获取了相关环节的认可，最大程度地减少了HR产品上市后可能遭遇的阻力。因此，HR产品的试销环节直接关系到HR产品上市的成败。 　　五、产品上市、售后服务 ( w9 _/ Q2 @" A; W2 p% F + J: }% f" i& J0 u　　以上工作开展完毕，HR营销只成功了一半，后续的跟进服务工作，好比足球场上的“临门一脚”，其重要性不言而喻。我们通常不乏极富创意和极具特色的HR项目方案，可最后却不幸地纷纷落败，多数源于以下倾向：重战略轻执行、重目标轻细节、重谋划轻实施、重布署轻跟进。 8 P0 d. B: R: n( r0 g 4 ]9 v+ B, ?1 L& |7 ^9 h　　对新进人员，要协助相关部门，创造条件，使其尽快成功地度过磨合期，要加强沟通，帮助其树立积极热情的工作态度；培训方面，要指导公司内部经销商（即各级管理人员），帮助他们提高培训下属的技巧，掌握培训指导下属工作的的要领，并对他们每次培训活动给予及时有效地总结反馈。一言以蔽之，就是要增强他们“批量销售”HR产品的意识和技能。对于HR部门直接开展的培训，要做到有效地跟踪评估，及时地强化培训效果，力求实现消费者（即接受培训的各级人员）在态度上和行为水平上有可见性的改善和提高；绩效评估方面，要对评估者的评估技巧实施有效的辅导，对评估过程进行严密的监控，最大限度地避免评估过程中人为产生的偏差，还要协助有关管理人员开展卓有成效的绩效面谈，并对每轮评估结果进行有目的的分析整理，使其既要真正用作激励工具，又要为各项人事决策提供依据，坚决杜绝考评形式主义。 5 ~9 q4 d. \) \' t% { ( U& Q' S4 |& F! \0 u　　六、调整改良、总结反馈 , Y, P& l8 d/ D　　随时留意收集市场信息，对HR产品加以调整改良，或者重新开发新的HR产品，然后进入新一轮HR市场营销的流程闭环。要对第一轮流程循环的各个环节，进行仔细的思考斟酌。成功了，分析成功的原因，总结经验；失误了，反省有何计划不周或操作不当之处，及时地汲取教训。通过反复缜密的思度权衡，为下一轮HR循环积累有借鉴意义的方法和技巧。　　 % B$ x, E) c v& X' Z* |6 l& ^! i 0 C' c- _9 @) q6 E　　以上就是将市场营销观念导入HR流程的全部过程。这是一个完整的循环，虽然每个环节都弥漫着营销的气息，但从某种意义上讲，HR流程都应是营销环节的组合！HR产品都应是营销思想的结晶！而HR人员都应是懂营销会营销的“复合型”人才!

tianlong

[em17]

鄙视你

楼主，你在笑话天地里也发了一篇有关营销方面的笑话，看来对营销是深有研究了

lucienne

楼主真的很佩服。将两个结合的那么好。那楼主我可以问你个问题吗？你是擅长销售还是擅长人力资源。抑或是从marketing转行hr?

无心快语

其实，我哪一行也不擅长，在各位精英面前班门弄斧罢了。只不过在做HR的同时，对MARKETING比较爱好而已，呵呵。不过，我真的觉得做营销跟做人力资源有许多的相似之处。

ronnie215

很有意义[em01]

野夕

说得好！其实，HR的确更多地从自身、从老板角度出发，忽略了对员工的考虑。为什么HR难做？就是因为过于注重理论，而忽略了和企业员工的结合。求新不是坏事，但适用最重要。