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与猎头顾问就公司职位要求等细节通完电话后，已下班，耳朵突然剧烈如触电一般，着实痛至大脑。这算是招聘从业者的职业病吧（通信辐射长期与耳朵紧贴，容易导致事故），每天电话不停，不停与候选人沟通，不停与外部客户沟通，不停... ..；有朋友说，那还不好哇，至少说明你能干，公司业务好，有这么多人才要招聘，何乐不为? 且慢，最近我就在思考公司中高层岗位为什么开始出现了陷入招聘-离职-再招聘现象，我自认为招聘从业者的成就感不是来自你为公司招聘进来多少人，更多成就感来自于招聘从业者所给公司招聘的人才在公司的发展状况，比如，你引进的人才能在公司得到高层领导的认可，能得到部门主管的认可，这个人才本身也能在公司得到很好的发展，这些，才能被认为是你招聘从业者的“成就感”，而不是我招了好多人进来，为了完成任务，什么人也招聘进来，岗位也不严格按照甄选流程把关，这就造成了“招聘-离职-再招聘”恶性循环，终究原因，我认为是招聘部门没有做好一项重要工作，即“背景调查”。+ W* e' Y, E; x; n$ ~% g& ?
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招聘工作好坏关乎一个单位的生死存亡，而招聘过程中对求职者背景调查很大程度上决定招聘工作的成败。招聘是几乎是每家企业日复一日，年复一年要不断要开展的工作。招聘一个人的成本，除了招聘广告发布的费用、面试官的时间成本、培训上岗的成本等能够计算出的成本外。因为招聘失败导致的企业核心信息的流失、解雇员工产生的劳动仲裁纠纷、能力不适岗导致的失败招聘，这些成本和损失都是无法用金钱衡量的。2 L5 x8 ]& z- ]8 e8 j
9 l, g% T+ t0 T" K8 B* t* d 目前的求职状态，往往企业在明处，求职者在暗处。求职者可以通过浏览企业网站、经营年报等途径了解企业的资质、经营状况，进行有针对性的择业。而求职者那些唬人的学历、曾经诱人的头衔、出色业绩充斥在招聘经理所收到的简历中，招聘企业却难以核实。根据我国人口普查资料，全国持假文凭者已达60万人以上，相当于20世纪90年代一年的普通高校毕业生总数，同时有三分之一的求职者的简历有不同程度的虚假！为了防假于未然，背景调查是拒假于门外的有力武器。
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, K- x: @1 q, @+ s, d, T 底哪些人才的引进需要进行背景调查？众所周知，做背景调查是需要投入的，这意味着我们在引进人才的时候不是所有的“引进者”都需要进行背景调查，我们应该界定哪些引进对象是需要进行背景调查。一般而言，是关键人才，但对于关键人才的界定不同的公司可能是不同的。笔者认为，对关键的管理人才更需要进行背景调查（关键的技术人才未必需要做调查，因为他的知识和技能更易于通过其他方式进行考察），比如总监级以上的人员，或者说重要的部门经理级人才，而不是任何一个岗位都是需要进行背景调查的。
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谁去进行背景调查？在确定了一个公司哪些关键人才需要进行背景调查后，接下来要考虑的是谁去进行调查的问题，这个问题将决定调查的质量。很多公司都是派招聘专员在做背景调查的工作，而且认为这是天经地义的事。其实这是一种错误性的责任安排，其效果也比较差。首先，我们调查有一种潜在的对等性规则，试想如果我们去对方公司调查一位高管人员，一般也会选择调查高管人员，这时派一位招聘专员去做这项工作显然是不合适的，一方面让对方感受不尊重，另一方面由于职业阅历的原因也难以把握这个职位丰富的职位内涵。再次，调查者的经验、阅历、专业等因素也十分重要。因此，我建议，这项工作最好是由招聘经理或者HR副总去做，或者委托信得过的人（下属或者咨询公司）去做背景调查。企业既然把关键人才的引进看得很重要，却又不愿在行动上真正去重视它，其最终的效果肯定是不尽人意的。
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在一个人的职业生涯中，他/她曾经一定干过多个公司，是不是需要对他干过多个公司进行背景调查呢？回答肯定是否定的。通常有几个原则可以帮助我们去做选择。第一个原则，临近性原则，即我们要去选择他/她最近工作过的2-3家公司进行调查，但对刚刚离开的那家公司要谨慎考虑，有些外资公司甚至不做刚刚离开那家公司的调查，而选择第二家最近的公司进行调查，主要是考虑竞争对手的一些可能的利他性动机。第二原则是相关性原则，即选择那些行业性质、公司背景、职位特质和自己公司有关联和相似的公司进行调查，这样效度会更高一些。
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一个完善、有效的员工背景调查应包含以下步骤： 签署背景调查授权书→背景调查信息收集→背景调查报告提交。 员工背景调查会涉及个人隐私，因此务必事先征得被调查者的同意，并获得被调查者的支持，由被调查者提供相关的联系人信息，会使调查事半功倍。事先和被调查者事先签订一份“背景调查授权书”，这个证明文件是非常重要的。第一点，它做倒了对被调查的人的尊重。第二点，在进行背景调查的时候，也可以作为说服被咨询对象接受询问的有力的授权证明，尤其是在一些港资和外资公司的时候，如果没有被调查人的背景调查授权书。对方公司根本就不会搭理你的。如果公司做不到这些，请事先与被调查者电话明确沟通，且发给邮件拟定“背景调查授权书”，让被调查者回复同意邮件。
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背景调查最好安排在面试结束后与上岗前的间隙，此时大部分不合格人选已经被淘汰，对淘汰人员自然没有实行调查的意义。同时，限定要调查问题的范围，主要对于求职者工作情况有关的方面进行调查，而无关的特别是涉及到个人隐私的问题，要坚决避免。背景调查的内容：一般为：①候选人学历、证书的调查；②工作经历的核查（任职时间，任职职位、主要职责、工作表现、人际关系、离职原因）；③个性及诚信等。
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2 c/ x; X; A0 X4 o$ j2 n 兼听则明，偏信则暗。相信如果10个人里面有7个人以上说好，那可以基本下结论，这个候选人是值得推荐的。所以，对于背景调查也要采用360度调查的方法，有点类同于人力资源绩效管理中的360度考评的办法。对于接受调查的证明人的划定范围，一般涉及候选人的“上级、下级、平级、原单位其他相关部门以及候选人以往的部分客户等”，这样全方位的360度调查，更有利于得到准确的信息，从而对候选人得出公正的评价。
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$ ?* e" w& ]3 d- g) { 员工频繁的流失所带来的后果，各位众所皆知，尤其是新员工的频繁离职、频繁招聘同一岗位，将会留给外界人们一个“怪异”的猜测 ，猜测公司人才流动太频繁，猜测公司业务不明确，猜测公司的面试流程有问题，也猜测公司招聘部门的“实力”有问题。如何避免这些，这就需要启动“背景调查”程序。 | 
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发表于 2013-5-24 17:37:30
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