集团公司的招聘怎么做？

fycathy

公司最近把HR组织机构给变更了一下，全国四个地方，每个本地HR负责一个全国区的HR模块，然后再直接报告给总公司HR经理。用名词说，我们的机构叫人力资源服务中心，以前各自为政各自负责一个地区的HR们，现在是一个团队的。
总裁在邮件中说，希望通过变革来实现成本的节约。
本人负责全国区的招聘，也要负责本地区的人力资源和行政事务，注意：只有一个人。（听说这么搞的公司越来越多，可是可以参考的市场资料却很少）

所以在本贴中，真诚向坛里的高人们求教：HRSC形式下的人力资源管理，如何达到低配置高产出呢？
几个公司的招聘，如何整理整顿，才能实现统一全国标准，节约节省资源，结果反馈良好，团队战斗分工明确？

hrnstudy

你们集团公司的HR部门总共有几个人组成呀?

fycathy

hrnstudy 发表于 2013-7-8 21:18
你们集团公司的HR部门总共有几个人组成呀?

5个，制造型企业，全国一共就几百号人，但是有几个工厂，每个工厂配置1个HR经理或主管。

fycathy

当前想到的有：
1. 对一些招聘前期系统工作进行梳理，比如说招聘渠道的梳理，职位说明书的规范，对各地招聘人员需求的调查；
2. 统一招聘流程，进一步规范结构化面试内容，确定面试评价参照标准，性格及能力测评工具等；
3. 对招聘需求的提出和批准，可能还需要通过一些岗位分析工具进行辅助（全国各地招聘需求提出需要进行统一的标准进行判断）
4. 通过E-HR系统对一些事务型的工作进行处理（如初次简历的自动筛选、人岗匹配程度评分），给HR们减负

先想到这，欢迎拍砖啊！这方面的资讯和贴子很少，还希望大家献言献策呀~先谢过了！

tonycheungchn

HRSC，流程化和标准化很重要
1、要了解各地工厂的实际情况，找出共同点和差异点，各地的差异点看能不能相融合（判断是真的有差异，还是人为的差异）。
2、共同点包括各地的工厂是不是岗位相同，职能相近，在面试甄选的时候可以使用同一标准。差异点，比如各地招聘渠道是否有差异，人才的供给量和招聘淡旺季等。
3、把招聘、沟通的流程和工具统一，差异化的地方根据需要做选择。目标是大家有共同的工作语言（高效沟通的基础），你关注结果，把过程适当的放给各地，让他们能根据实际情况变通、自行决策，提高响应率和效率。

yangyanfen

利用企业内部资源做好招聘也不过，行政事务可以分派至分管地区的各位助理分担一些

zgx6868

不太明白。

lin041999

矩阵组织构架。一个企业由小壮大一般会经过单层次的总经理集权（线性结构），决策者一人通过各个线范库跌问题做决策，容易凭借主观臆断，一旦出问题会严重影响全局；稍微大一点就会变成多层次子公司事业部独立运行模式，称为树状结构，与前者不同，决策者分为多层次，问题反馈与决策执行都会通过中间点的承接，容易出现误传现象，另外各个点的绩效严重受各个点的决策者能力影响；再大点就会形成打破小集体的矩阵架构，网状结构，多层次汇报，信息沟通更流畅。
我公司目前就是矩阵，把以往在事业部层面隐藏的问题全部都暴露出来了，但是很多问题还是解决不了。目的和初衷是好的，集团层面能够充分掌握各个角落的最新动向，各个模块的问题能够及时有效的反馈。有助于及时发现问题，越早发现越早提供解决方案，用更专业的人从更专业的角度思考、解决专业的问题，但是迎面而来的变革问题很多，要做足够的心理准备迎接各种各样的突发问题，还有一点需要说的是多方向汇报，容易照成各个转系系统相互推诿责任，另外需要注意的是很多历史遗留问题，各个单位的状况不同，历史问题也千奇百怪，因此变革的过程是很痛苦的。

lin041999

追加一条，地方容易产生依赖心理，原本地方可以完成的工人、勤杂什么的招聘，这类资源地方其实很充足，明明原本可以自己很容易进行招聘的也全都推给总部“更专业”的招聘专员去给我干，招聘专员分身乏术，与地方资源的联系又较少。另外可能同时出现多个地区招聘任务撞车，地方依赖惯了都不自己动手，都喊急！坐等催总部，无奈啊！

我是君君-Hello

这种模式比较创新，没有实操过