【核心人才激励】A企业：激励机制要符合企业战略

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【案例详情】

A企业是一家年销售额在5亿元左右的湖北上市企业，年利润额在3千万元左右，该企业开始发展非常迅速，很快从十几人的公司发展到500多人的中型企业。但从2003年起，企业似乎发展停滞不前了，董事长为了挽救局面，换掉了总经理，自己兼任总经理，同时给自己的中层员工工资普遍长了30％－50％，在湖北地区属于中高收入，员工的工资也长了20％左右。其次，加大企业的培训，让员工的管理理论水平有所提高。

但奇怪的是员工更加不满意了，在做一次满意度调查问卷，“你是否愿意继续留在公司任职？”回答“不愿意的高达30％，无所谓的在45％。高层、中层和基层员工都表示出对企业的不满：

高层主要不满是工作太累，什么事情都要亲自做，很多权利都没有下放；

中层的不满主要表现在认为企业发展缓慢，高层把中层的工作都做了，自己有理论却缺乏实践，在消耗一生最宝贵的年华；

基层不满表现在企业没有发展，没有工作肯定，自己不知每天做的什么标准上级是满意的。

董事长现在处在非常矛盾之中，花了钱却没有达到激励效果。那么去年的激励方式哪里出问题了？如何设计企业未来的激励机制，才能提高企业所有员工的积极性呢？

【激励设计方法】

高层激励方法

美国前150家大公司总裁的报酬构成的分析表明，在总裁的总报酬中，48％为股票期权，其他股票报酬形式占11％，业绩奖金占23％，基本工资占18％。

经营者不仅指企业的一把手，同时包括企业的其他高层管理团队，他们负责企业的战略制定和全面的战略管理。他们工作好坏对一个企业的成败有着直接和最大影响，因此，也对企业价值的变化有着直接和最大影响。由此，对于企业的高层激励设计一定要与企业的发展紧密的联系在一起。在工资中加大股权，期权，业绩奖的比例。

在前面案例中A企业适度采用的股权激励，使企业高层有一定的凝聚力，但由于董事长放权不够，其他高层对战略的贡献很少，平常做的多时中层的工作，企业发展缓慢，自身股权利益受到企业发展制约没有体现，故积极性受挫。

中层激励方法

企业中的管理者与普通员工的需要相比，他们的需要更倾向于高层次。麦克利兰的需要成就理论指出，管理者的需要包括权力需要和成就需要；从双因素理论出发，他们需要更加倾向于从工作本身得到满足。所以，在对中层管理者的激励机制设计时，必须考虑管理需要的上述特征。

适当满足管理者的权力需要：针对管理者的权力需要，经营者对管理者要善于授权，并努力处理好集权与分权的关系。高明的上级主管应该能够培养出下级的一种适度感，从而知道在何种情况下应大胆地采取行动而不必向上级汇报和请示；在何种情况下则必须谨慎从事，主动与上级进行沟通协调。

满足管理者的晋升需要：晋升对管理者来说，可能是最有吸引力的激励措施。因为，晋升意味着得到了认可，可以享有更大的权力，可以获得创造更大成就的机会，

确定合理的经济报酬结构：管理者的报酬一般可以由五个方面组成，基本工资；短期或年度奖励；长期奖励；一般员工的福利；管理者的特别福利。不同的项目有不同的激励作用，要从企业的具体情况出发，合理组合上述项目，确定最适宜的报酬结构。

上面A企业案例的中层管理者不满的主要来源就是高层过度集权，企业发展缓慢，中层看不到晋升的希望。

基层激励方法

由于管理者与普通员工所处地位和分工上的差别，他们在把握真实需要方面总会存在一些差异。在美国工业界的一次调查中，要求管理者按自己对员工各种需要的理解，对10种需要进行排序，然后再与员工们对自己的实际需要进行排序，结果两者之间出入很大。

一般来说，对普通员工来说，最常用的几种激励方式如下：

金钱：金钱的激励作用在人们生活达到宽裕水平之前是十分明显的。如果能将金钱激励与员工工作成绩紧密联系起来，它的激励作用将会持续相当长一段时期。

认可和赞赏：认可和赞赏有时可以成为比金钱更具激励作用的激励方式。认可和赞赏可以采取多种方式，如最佳员工称号、证书授予一定的特权、对好人好事进行宣传报导、带薪休假、享有一定的自由等

员工持股：许多公司的实践证明，一旦员工变成所有者，他们就会以主人翁的精神投入工作，基本上不会做出损害公司效率和利润的行为。

提供个人发展和晋升机会：这一方式几乎对所有的员工都有吸引力。例如，对工作成绩优异的员工提供带薪进修、参加研讨班、学习一门新技术等条件；对那些能够胜任管理工作、并且愿意做管理工作的员工，可以把他们提拔到管理工作岗位；对专业人员，可以建立和管理人员分开的职称等级，确定各等级的称号、薪酬待遇和权利。这样，技术%