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" v- o) K$ ]8 H/ L- I% [* f% O" d如何使培训更加有效（五） 行动学习：行动？还是学习？ 3 j P- U, v5 B. C, Q; R! P
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行动学习是目前培训与开发领域最为热门的话题之一，它在欧洲流行了若干年后，开始流进了中国，那么到底什么是行动学习？我觉得在这里必要描述一下。行动学习由两个词组成：行动和学习。字面上的解释就是在行动中来学习。让我们想一下，什么样的培训方式是在行动中来学习的。不难发现，我们传统的师带徒制度就是在行动中来学习。师带徒作为最初的人才培养方式已经被人们慢慢遗忘，但是，它确实是行动学习的雏形。什么是师带徒，就是每一个新员工，我们配给他一个业务上的指导人员，在这里叫做师傅。师傅在新员工进入工作岗位时，对新员工进行指导。这里要注意，真正意义上的师带徒制度，师傅必须在规定的时间段内，向徒弟传授不同业务方面的知识，是有详细的计划表单的，而徒弟在师傅的教导下，在工作中学习，遇到不懂的，可以问师傅，并在固定的时间段内向师傅提交学习报告和感悟。师傅除了在固定的时间段内教导新员工业务知识外，还要随时随地随人随事地教导新员工，直到新员工完全掌握本岗位的知识和技能为止，最后是结业典礼。这是一个典型的师带徒的操作方式。我们后续听到的导师制，其实道理是一样的，只不过导师管的内容还多了一些，学员除了可以将工作上的事情请教导师外，还可以请教生活上、情感上的问题。原理跟师带徒是一致的。这就是行动学习的雏形。所以，上面我说过，我们没有必要去研究很深奥的培训方法，最传统的往往是最好的。还有就是品质上的QC质量小组，一群生产人员和品质人员通过培训、开会，讨论产品品质提高的途径，然后在实践中运用，然后再进行培训、开会、讨论、形成结论、运用，这也是行动学习。 说了这么多，我们来看看一个典型的、完整的行动学习的路线图。如下： : [$ R8 l% a7 @' f
+ ?5 f9 m! d" \. f4 U| 步骤一：选择问题 | CEO或事业部经理等高层提出问题 l 真实、重要、有影响力 l 影响公司的整体绩效 | | 参与者 l 由业务单位提出 l 在公司范围内挑选参与者 | | | | | | | | | | | | | | |
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大家可以仔细看看上面的路线图，哪些步骤是非常重要的，哪些步骤是必不可少的，哪些步骤可以根据公司的实际情况进行修改，每个人有不同的看法，在这里我就不再发表意见了。下面，让我们来看看GE的LIG（学习、创新、增长）项目的设计和实施中的关键词： 项目背景——追求内生型增长 项目发起人——首席营销官和首席学习官 项目学习团队——事业部主管集体学习 项目过程——先听培训，后研讨 项目关键环节——CEO的参与和听取汇报 项目结束后——变革承诺和方案执行 上面其实也是行动学习的一种流程，抛开行动学习的概念，我们发现整个项目的设计和实施其实是非常平常，很多亲历者都说，聘请的教授们讲的都是非常简单的内容，而且是为GE量身定做的。但这个项目之所以能够产生良好的效果，就在于让培训变成了解决问题的过程，由正确的人（首席营销官和首席学习管）发起，组织正确的人（事业部主管团队）去解决正确的问题，CEO的关注和参与强化了项目的效果。这和我们前面说的将培训定义为是系统地去解决“系统问题”的其中一个过程是相通的，所以，真正的行动学习是新培训理念的一种学习方式。我们可以根据公司的实际情况进行不同的行动学习方案，关键是你要理解到行动学习的内涵。
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发表于 2013-11-8 14:58:09
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