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一篇绝妙好文——hr必读 3 D L7 D- B* f* c, Z 关于中华人才研究会就04年人力资源行业发展盘点演说稿 2004-12-22 10:46:50 e-HR 人力资源心时空-化人力为资本 出处： 4 ?: W$ @7 T% e: V- G 2004年英才网联客户答谢会 ; P7 b; \4 q, w$ @ o8 V6 P关于中华人才研究会就04年人力资源行业发展盘点演说稿 / r, e! D- F) N: P% E各位老师大家好，非常荣幸能代表中华人才研究会与大家一起分享04年我们人力资源行业中的热点事件。在2003年12月19日北京召开的第一届全国人才工作会议上胡锦涛主席提出“以人为本、关键在人、党管人才……”细心的人会发现，近年来一系列细微的变化，昭示出“人”已经成为未来中国发展中越来越重要的因素，国家对人才的问题也更加重视了。那么大会结束后的一年也就是今年，我们人力资源行业有哪些动态呢： 3 M' y" Z2 C& S! x( j我们从 “联想裁员”的事件说起。三月中旬，联想裁员的消息公布于世，很多业内人士予以评论，肯定了联想的做法。联想人性化的面对了裁员的全过程，为被裁员工安排了周详的补偿计划，并为离职员工提供心理辅导、再就业支持等服务。由此可以看出，国内大型企业在裁员方面正在开始效仿国际企业的做法。另外值得我们一提的就是现代企业人才退出机制问题，相应完善的人才退出机制可以有效地提升企业人性化管理的层次。最高级的管理是没有管理的管理，做人际关系的管理，好的企业家大多数精力往往不是花在业务管理上，而是花在管人的工作中。让正确的人做正确的事情，给予正确的回报。除此之外，面对不得不做的裁员要尽量做到人性化。 从另一个角度讲，完善的人才退出机制也使人才回流成为可能，离职员工任用的现象成为目前很多大企业流行的做法，关注那些流失人才也开始成为HR部门，甚至CEO直接的工作之一。员工回流在以前是很多企业家非常忌讳的，但发展到今天企业发现，感受过外界企业文化的离职员工，通常更能体会到原企业文化的精髓，具有更高的企业认同感。通过人力管理调查测试表明，回流员工再次主动离职率非常低，而且由于熟悉企业内部工作流程能够更快地进入工作状态，减少招聘新员工的大量培训支出。特别是裁员过程中离开企业的员工，其中大部分不是由于员工能力和过错离开的，相反只是由于阶段发展弃用的人才。 0 Z) k. L, f/ @0 h1 ~ Y/ v在良好的人才退出机制中不管是企业还是员工“裁员”将不再那么可怕了。 0 D1 c0 p2 {' y$ h: K- y& ?/ l我想大家都听说了四月的新东方又暴发人事地震事件，近年来，新东方最高管理层人事变动颇为频繁，就04年来说，在校长胡敏离职不到半年的时间继任总裁江博先生也提出了辞职。人们常说，企业的竞争，就是人才的竞争，其实关键是企业高层管理人才的竞争，并将其留住、激活。 * o3 g" w& M. S7 j9 k9 [企业高层管理人才在工作性质、追求目标，乃至个人特点等方面不同于普通员工。应该科学认识企业高层管理人才特点，尊重他们的个性化需要，为留住企业高层管理人才量身定制相关措施。 留人措施不是多种策略的简单组合，也不是某单一策略的使用，而是根据企业雇主和高层管理人才谈判达成的“共识点”，有机架构留住企业高层管理人才的系统方案。此方案应有助于建立甄选实绩化、职责岗位化、发展业绩化、管理制度化、利益共同化、薪酬市场化、保障社会化、组织目标与个人价值协同化等“拴心留人”的机制，真正强调能力本位和业绩本位，留住符合企业需要、有助于企业目标达成的高层管理人才。 & j5 _. y3 l0 A; _ [# |留住企业高层管理人才毕竟是封闭、静态的，会因为人才本身的历史阶段性而导致人才沉淀，致使企业用人的低效率。实际上，只有激活高层管理人才才是最重要的。激活企业高层管理人才，是雇主针对现有高级管理人才的一种主动行为，离不开对高层管理人才的吸引、保护、使用、评价、培育、留住、激励、约束等人力资源管理体系化职能，并让其合理流动；也只有激活了企业高层管理人才，才有利于吸引潜在人才、留住和使用现有人才，为企业创造更好的业绩。“激活”，首先是让其满意，其次是让其积极主动、努力进取，最后便是让其进入忘我状态，献身所追求的事业。要达到不同境界的激活效果，采取的措施也会因企业高层管理人才心理预期的变化、企业条件及市场环境状况而异。 沸沸扬扬的方正集团助理总裁周险峰率众加盟海信数码事件终于尘埃落定。除了周险峰以外，方正科技产品中心总经理吴京伟，销售平台副总经理吴松林，产品总监以及PC部门的一些基层管理人员和技术人员一起投奔海信。近年来我们的耳边不停地充斥着此类离职事件：陆强华离开创维，带着一群人去独自创业；当年“小霸王”段永平出走创造“步步高”，几年以后，一个新崛起的品牌“步步高”迈入中国电器行业排头兵之列。中智上海外企服务公司对5000位去年至少跳过一次槽的外企员工进行的调查中发现，有二成属于集体跳槽。 9 ?& p8 ?* L: P% p　　这些类似的事件之所以频繁出现，集中反映了以下三方面问题： 　　1、我们的职业经理人个人修养亟待提高。企业在选择和培养职业经理人的时候，对个人能力强调的过于重，对个人修养方面了解和培养不够全面。 　　2、老板与职业经理人的矛盾是普遍存在的现象，如何解决这个矛盾？我想，首先要尊重职业经理人，看到他们的价值所在，随着其价值的提升满足其需求的提升，让他们有归属感，比如一些公司发干股和内部股；其次，老板要充分整合企业资源，创造良好的上升环境和创业环境，使有强烈创业欲望的职业经理人能够有足够大的舞台展示抱负，比如华为的高层创业故事。 , x! b5 `- T+ z1 D- l　　3、企业的人力资源战略存在相当大的问题，干部轮岗和更替制度不够健全和有力，对此类集体跳槽事件防范不够。 今初我国多个省市相继出现“民工荒” ，它的出现是一个信号，它提醒长期以来通过劳动力低成本优势而获得快速发展的企业，对劳动力的掠夺性开发必然导致资源的枯竭。企业只有改变要素投入，才有可能继续生存发展。 3 j: e# M* R1 V2 h/ @$ u. p, \+ o“民工荒”心慌的不是“民工”而是企业、政府及社会经济和政治的安全。彻底解决“民工荒”问题需要完善的是劳动法制。工资过低、劳动强度大、工作时间长，这是导致“民工荒”的最主要因素。利益的驱动弱化法制的约束，必然导致包括劳动关系在内的社会关系的混乱。政府严格执法、保障农民工权益是彻底解决“民工荒”的关键。政府严格按照法律的规定行政是解决民工问题的关键所在。 “民工荒”并非是真实的劳力短缺，而是我们的法律的不完善及执法偏差导致的社会问题。这个问题需要我们对社会主义市场经济有全面反思，利益和法制并济方可实现经济发展和社会进步。 结束了民工的话题让我们来观注一下2004年的高管悲歌 。 , n/ S! p x0 Q; @( U都说 2003年是个“高管失踪年”，2004也好不到哪去，面对股市接连上演的高管携款外逃、违约担保、造假案、大股东侵占公司资金、券商非法操作挪用客户保证金等案件，人们不禁要问：上市公司的高管们到底怎么了？年底将至，2004年的年报陆续发布，有几家上市公司能够交给投资者一个满意的答卷? 　　 从“不倒翁”童言白、迷雾笼罩的资本枭雄宋如华到犹抱琵琶半遮面的许宗林一个个高管的倒下涉及到方方面面触目惊心的数字，那么何以出现这么严重的高管危机呢？其原因有三 ) }2 R0 t1 u) ]+ p' N, I8 x　　第一，是“一人独大” 　　目前国内上市公司的董事会权力董事长化，即董事会完全成了董事长一人的董事会，这是目前问题的重要方面。ST达尔曼是这样，托普软件也是这样，估计还有不少上市公司都是如此。 　　第二，是监管力度缺乏 7 P @1 ^) f& X! ~　　对于上市公司的外部监管，尽管历年来一直出台各种规章制度在完善与健全，但是目前外部监管的制度缺陷是人所皆知的事实。无论是事前监管，还是事中监管及事后监管各个环节上都存在问题。比如，缺乏上市公司的危机预警机

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...监管的制度缺陷还表现在对事后监管没有严厉的处罚机制上等等。 9 ?7 [# L) `* R9 ]$ V/ |; G　　第三，是法律法规不健全。 　　无论是现行的《公司法》中，还是《证券法》中，只是模糊地规定了公司高管应该履行的义务，但都没有具体的保护小股东利益的诉讼措施和管理者失职后的处罚措施。违规操作事发后，董事长一走了之，其他董事、高管则以“不知情”掩盖一切过失。换上一班新高管人员新瓶装旧酒，一切照旧。这些制度规则不改进，高管犯事要么逃逸、要么失踪也就在所难免。 + d+ v- Q' z, A0 V9 R/ k) e　　原因有了，那么我们如何防止高管违规呢？ , g: D4 j; e9 z) }5 L$ y# ?　　一、是完善制度，加强外部监管 　　二、是高度重视公司章程的制定及实行 ) R- _8 B# K% X; T　　三、是落实监事和独立董事制度，加强其地位和作用 　 四、是股权结构合理化 　　五、是大力启用职业经理人作为公司高管 ; f* c2 `# u0 O! y9 ?, w! x- p （中场游戏） 好的，热身以后，我们继续回到我们的话题 3 s& k: P& y+ L r( B$ r9 _: t去年11月TCL公司拒绝乙肝患者的行为不满的声音还没有完全消息，企业各大企业又出怪招频频。 ) ~6 j5 h2 ^+ Y9 U/ X) O2004年8月9日，几名20岁左右的年轻人跪在长春市繁华的重庆路南侧人行道上乞讨。这些人衣着整洁，膝盖下垫着报纸。据称这是一家网络公司对新员工的一种培训方式，公司让这些员工连跪3天，要不来钱，就没有饭吃。据称这是为了锻炼员工的“意志”，磨炼“脸皮”，“不要自尊”，好让他们在今后推销产品的时候，能够应付任何挫折和困难。此举遭致多数人指责。 8 f3 O8 i% v% g. }/ p3 Z( T公司培训员工的方法多，而对如此“另类”的招数很多人应该还是闻所未闻。培训员工的目的自然是为了提高业务能力，但“不要自尊”也算一种能力还真是够“异”的。人需要自尊，也需要尊敬别人和得到别人的尊敬，这应当是常识。 　　一个不需要自尊的营销员，自然可以受人冷脸而泰然自若，同时也会因成功欺骗客户而洋洋自得。没有了自尊，也就不必为不尊敬他人而有丝毫自责，尤其当与客户的交易纯属一锤子买卖的时候。这样的营销员在某些时候可能是成功的，但是，却只能因缺乏自尊而导致他人不尊，进而导致不信任。这样的公司如果能有持久竞争力，那才真是咄咄怪事。再退一步讲，做一个好的营销员就必须得磨厚脸皮吗？事实上，碰钉子能够正确面对和厚脸皮本身就是两个概念。营销活动碰钉子，可能是因为自己的产品不合客户的需要，当务之急是改进产品，因此碰钉子还是给改进提供了契机。这些，要靠营销员的细心和领悟能力，单靠厚脸皮肯定是不行的。 有另人掩齿的培训更有另匪夷的薪酬。 　　失衡的心理折磨着愈来愈多的普华永道员工，不满的情绪日积月累，终于集体爆发。 / W2 E) v6 g, d- y6 y　　7月初，普华永道北京办事处上百名员工秘密召开了争取权益的“北京分会会议”。他们选出代表统一部署这场“罢工”计划，并建议组成数个“组”，与人力资源部门交涉。 9 c+ G3 h! j+ Q" W　　他们要求，至少将目前的薪酬提高到同业水平；改变长期无休无止的加班现象，如果加班，必须付相应的加班费；改变不近人情的管理方式，增强员工的归属感。他们还强烈要求成立工会组织，使权益保障长期化。 　　普华永道北京办事处的行动得到了上海、深圳的响应，一封封支持邮件从上海源源不断地传输过来。与此同时，普华永道上海办事处的一场运动也正在孕育。“深圳办事处不少人已经休病假了。”普华永道北京办事处的一名员工说。 ) F. E; [9 {/ a" y2 y. p# I　　总结普华永道的“怠工”事件的原因，不外乎有两点：一个是恶劣的工作环境，主要是工作量大，加班频繁；另一个原因是收入和付出的不平衡。如果加上其他媒体披露的一些信息，还应该加上一条，那就是他的薪资规划的问题，高级员工可能拿的薪水比初级员工的薪水还低。 ' j g/ J- q3 W　　如果按照普华永道的这种薪资制度，虽然高级员工会有分红，但是相比之下，他所得到的总收入反而比初级员工更低，因为初级员工可能基本工资低，但其加班的时间长，加班工资自然多。 Y. |/ G( |5 K　　职位高的人比职位低的人收入低，本身在心理上就会造成高级员工的不满，更值得注意的是，高级员工也常常需要加班。这就形成了典型的付出与回报的不平衡。 2 ?- K. T) Y3 p3 y& D' ?' M t$ @! a　　高级员工自然也成为“怠工事件”的发动者。 　　为什么一个在国外被评选为最受尊敬的企业，在中国就变了味道？除了众所周知的原因，普华永道财务年度都是在每年的6月底结束，因此在人事、计划等等方面都会有调整外，如前文所述，普华永道本身的人力资源制度是否完备是最值得反思的。另外，中国员工为什么不能享受他们在欧洲同事相同的待遇，难免让人想到一个叫“歧视”的词语。 这里我们又一次说到了联想 2004年3月6日，联想控股有限公司启动年度裁员5%的计划， 7日讨论名单，8日提交名单，9-10日人力资源部门审核，并办理手续，11日面谈，整个过程一气呵成。 公司的业绩不佳，战略失误，为什么首先把板子打在员工身上呢？ 4 M$ D4 n* `! m' c“联想确实有一些战略上的失误由员工承担。企业要诚恳地对员工说对不起。”柳传志的对不起就能解决那些兢兢业业的员工面临的现实问题吗？这个事件更多的是对劳资关系的一种冲击，试问谁还敢相信雇主？ . q# g4 Y. j1 h- Z$ Z( Q　　很多年龄在50岁左右的人说，当初参加工作那会儿，讲究“以厂为家、爱岗敬业”，那时候大家也真把单位当成自己的家，那是个除了家以外，投入感情最多的地方。那时候不叫“公司”，叫“单位”；那时候不叫“×总”，叫“领导”；那时候不叫“员工”，叫“职工”；那时候单位就是个家长，宽容地对待自己的孩子。 　　把公司当“家”实际上就是员工归属感的一种体现。虽然近些年，企业中“家”的色彩在逐渐变淡，但寻找“家”是一种心理本能。员工总会不自觉地对企业产生一种心理依赖，而这种依赖正是员工安全感的基础。只有在此基础上，员工的工作才能保证一定程度的投入。 4 D+ {$ u! `9 G9 j( f- H2 ?/ g　　对现在的公司来说，利润是老板的，公司是大家的。即使要分手，也最好采取好聚好散的方式。对裁员等问题上的处理方式是件很艺术的事。而联想此次的裁员之所以闹出这么大的动静，也是由于其手法不够成熟造成的。 　　幸好，柳传志还算个明白人，他有三句话送给杨元庆。第一，要以发展为公司的目标，还得往前冲。第二，要爱护员工，对那些战略性裁员的员工要从内心里感到抱歉，要妥善安置。第三，对战略上的失误要反省，但不必徘徊不前。 　　常言道，老虎不发威，也不能把他当病猫。 　　工会现在就发威了。 # c8 R4 t6 O5 M0 |　　2004年10月25日中华全国总工会宣布，对于一大批包括国际知名跨国公司在内，长期不按中国法律建工会的企业列入“黑名单”。

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全总基层组织部副部长杨洪林说，针对这些不建工会的“钉子户”，全总可能采取以下措施：与当地政府和企业职工上下合作，对不建工会的企业情况建立名单档案；依法通过上级工会派员帮助企业组建工会；与劳动行政部门合作，对企业提出异议；直至向人民法院提起诉讼。 　　全国人大在最近一次执法检查中发现，包括沃尔玛、柯达、三星、戴尔、肯德基、麦当劳在内的一批在华外企都存在多年未建工会或工会组织不健全的问题。 　　许多外企将不建工会解释为职工没有成立工会的要求。而全总对进城务工人员的调查表明，有40%的人希望加入工会。而专家指出，如果企业主的态度是不支持，职工往往会担心被“炒鱿鱼”而不敢提出要求。 　　组建工会实际上对建立和谐劳动关系非常重要，因为工会主要职能“不是和企业对着干，而是起协调监督作用，促使劳资两利”。 * Y+ m+ M4 {/ y　　工会发威之后，沃尔玛首先感受到了压力。 　　11月3日，沃尔玛的总裁兼首席执行官李斯阁紧急抵京，宣布拿出100万美元与清华大学合作成立中国零售研究中心。揭牌仪式后，李斯阁还拜会了多位中国政府高层。谁都明白，李斯阁此行真正的目的是对由于沃尔玛拒绝在中国建立工会引起的风波进行危机公关。 　　“包括刚开业的武汉沃尔玛，沃尔玛在国内的分店已达到40家。”为了能将大家的注意力从“工会”上移开，沃尔玛中国总裁张嘉声高声介绍起沃尔玛中国的业务发展。 " S9 F( y. W4 {9 ?8 [) b　　所有的事实都印证了那句老话，再大的企业不能和政府与法律对抗。 6 S4 H% [5 @. _ \ N　 以上呢是04年度咱们人力资源行业中影响比较大的事件，悲了，喜了，愁了，痛了那么2004年人力资源管理的有哪些变化呢？ 首先，策略导向型的人力资源规划成为企业战略规划不可分割的组成部分。 越来越多的企业已经认识到，如果一个企业要想获得或保持竞争优势的话，唯有将长期性的人力资源规划与企业战略规划紧密结合。因为人具有人性，也拥有人权，不能象机器设备一样招之即来，挥之即去。 　　 　　其次，人力资源管理状况将成为识别企业实力和优劣的重要指标。 　　 　　在美国，有些机构对企业做各种各样的排名，如《幸福》杂志每年评选出美国适合人们工作的企业等等。评选这些企业的主要根据往往就是这些企业的人力资源活动，所选参数通常为：工作场所、员工待遇、企业所有权等。 　　 3 l# J- }0 \. a: H; c1 r8 _# k　　第三，人力资源管理人员将是具备人力资源专业知识和经营管理知识的通才，人力资源经理职位将成为通向CEO的重要途径。 　　 　　生产流程的重新设计、组织结构的重新调整、管理与评估系统的重新建立、企业价值观的重新树立等等，企业的这些活动不仅与职能部门管理人员有关，和人力资源管理也息息相关，有的本身就是人力资源管理问题。因此，人力资源管理人员必须了解企业的财务、经营原理、核心技术等基本知识。正因如此，越来越多的高层人力资源主管将问鼎CEO职位。 　　 　　第四，"以人为本"的业绩辅导流程管理方式成为主流。 　　 / z$ N2 |* P, v$ c+ _　　该流程的首要要素是开创一种积极的协调关系，然后它要求人力资源经理人对员工进行培训、职业辅导、直面业绩，并培养员工的自尊，充分释放员工的潜能，最后，该流程建立各种奖励策略，以激励员工增加其责任感并取得成果。 　　 　　第五，人员甄选方式呈多元化与弹性化。 　　 + r! P/ V. P, i( n　　多元化：21世纪的企业人力资源服务即可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企业内部。例如，利用猎头公司协助企业实施招募人力的功能，借助社会上专门的培训机构或管理顾问机构为企业进行培训，并提供更广泛的交流机会。 　　 　　弹性化：突破传统的工时制度，针对技术研发人员工作的独特性，采取弹性工作时间（flextime）与工作分享（job sharing）等措施，允许他们自行调整工作时间，以此吸引人才和激发工作热情。 　　 　　第六，人力资源管理新职能--营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划员工实现自我超越的职业生涯。 　　 　　企业最能吸引员工的措施，除了薪资福利外，就是为员工提供升迁与发展机会。为了避免员工羽翼丰满就跳槽离职现象的发生，企业应当根据自身的实际情况，关注员工生涯管理工作，营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和希望，同企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间。 　　 5 X) k4 v$ V2 Y1 j　　第七，建立动态目标管理的绩效评估体系，是企业人力资源管理的核心功能。 　　 & s! w2 K4 W% R) \6 l% h; J　　在竞争日益激烈的21世纪，绩效评估必须将侧重点由以往对员工的态度与特质评估，转向与动态目标管理相结合的评估体系，以员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发出更大的工作热情。 　　 ) C; P4 @) [7 J& i/ I　　第八，激励导向式的薪资策略与自助餐式的福利政策相结合。 　　 9 i) O% Y3 Q7 k0 t2 U: M　　传统上的薪资制度比较重视薪资的保健因素以及职务因素，而这两者只能消除员工的不满意，却不能达到激励员工的目的。因此，要彻底改变传统的薪资设计理念。首先，薪资要与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，使企业在激烈竞争的环境中得以生存。其次，薪资也应作为激励员工学习动机的手段，鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能，以应付知识经济时代变化无常的挑战。 　　 / l) A! D5 s- a' X　　所谓自助餐式的福利政策，即由公司给予员工一定的福利点数，员工可在点数范围内随意挑选自己喜欢的福利项目，满足员工需求多元化，使福利的效用最大化。企业的管理者既要做到令股东满意，顾客满意，更要做到令员工满意。 　　 $ Q3 B. g- J% y# }　　第九，实行开放式管理，企业内部股份的持有者由高层经理人扩展到企业中层经理人乃至员工。 　　 ^" U2 o4 F, B: s) z) e; w1 p　　由员工持有企业内部股份更有利于调动员工工作的积极性，增强员工的归属感，增强企业的凝聚力，吸引人才，降低人员流动性。美国众多的公司，如美孚石油、AT&T等，在ESOP（雇员持股计划）方面已经走得很远，西欧、澳大利亚、韩国、台湾等国家和地区也紧随其后。 　　 $ W2 U7 v5 `" U, s( d( j　　最后，充分开发、利用智力资本，使之成为企业强大的竞争利器是人力资源管理的首要任务。 　　 5 z/ I: ~1 \" ]+ T- E智力资本就是企业组织的集体智慧，可以用来为企业创造财富。智力资本管理的原则不是企业独占其人力和顾客资本，而必须与员工、供应商和顾客共同分享这些资本。人力资源管理的首要任务就是要建立和开发人力资本，为企业树立团队精神、集体运作环境以及其它社会学习形式，积累知识数据并加速企业内部的信息流，使企业所拥有的这些无形资产成为企业强大的竞争利器。

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