[系统转发] Bersin创始人：人力资源部不能拆，要进一步整合

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Bersin是美国一家优秀的人才管理、领导力和学习研究机构，后被德勤收购。Josh Bersin是这家机构的创始人，查兰的文章出来之后，他撰写本文予以反驳，并分析了HR面对的真正挑战和初步对策。其中明确提出，HR职能若想提高有效性，不仅不能分拆，而且需要将各个部分进一步整合在一起。
作者：Josh Bersin， Bersin by Deloitte创始人，权威专家。
翻译：曾佳(文章编译仅供个人学习使用，如有侵权，请与管理员联系)
为什么受伤的总是HR?
身处HR行业的人本来就经常有那么一点儿自卑情结，现在，拉姆·查兰在《哈佛商业评论》上发表的博客文章《是时候分拆人力资源部了》更是实实在在地击中了HR的伤心处。
(关于“把人力资源部干掉”一类的文章，时不时地会冒出来，其中最出名的大概要属2005年在《快公司(Fast Company)》杂志上刊登的那篇《我为什么痛恨HR》，最近的《华尔街日报》也刊发了关于此专题的报道。)
在文章中，查兰断言“是时候跟人力资源部说再见了”，并且建议将人力资源管理的职能拆分成两部分：人力资源管理的行政事务部分(即薪酬与福利)，向CFO汇报工作;另一部分是“领导力与组织管理”，直接向CEO汇报。
他认为：“绝大多数的人力资源领导都是以流程为导向的通才，他们精通员工福利、薪酬和劳工关系方面的专业知识，他们专注于敬业度、授权激励等内部事务以及应对企业文化方面的问题等等。但是，他们未能将人力资源的工作与现实的业务需求关联起来，他们不了解关键决策是如何制定的，也分析不出员工或整个组织没能达成企业业绩目标的原因。”
Wow~，我必须说，我尊重但我并不同意——在很多点上!
人的因素：很多HR非常优秀，无法发挥作用另有原因
首先，说说“人”——HR这个群体。我花了大量的时间用在与世界各地的HR领导者们进行交流。总体来说，他们都属于我在自己的事业中所遇到过的最有担当、最富热情、并以业务为导向的人群类别。(跟那些我曾经共事过的CIO人员相比，他们当中的很多人所具有的“业务导向”要强烈得多。)
有一点查兰说对了，HR领导者们确实陷入了困境。因为有太多复杂的HR工作缠住了他们，而这些HR工作经常是老套陈旧、没有效率的，有的甚至看上去就非常愚蠢。他们所要对付的还不止这些，还有过时的软件、基本没有得到专业能力发展的HR团队、以及来自于公司所有人的绵绵不绝的各种抱怨。每当企业的经营绩效方面出现问题，就会有人抱怨“我们应该继续组织更多的培训”或者是“为什么我们不能招到更好的人”，然后，矛头自然而然地就转向了HR。
但是请记住，负责运营公司的不是人力资源部，而是业务部门!人力资源部的工作，应该是成为人才战略的“架构师”，他们是要对一线的领导和员工提供支持以使其工作更加有效。大多数的HR人员都拥有强大的专业能力，也不乏好创意，但是他们在辅佐管理层工作时，经常会感到不太舒服。
【注：Josh谈到一个关键点，也是HR比较难以拿捏的地方：如何平衡与直线经理的责任划分。有时直线经理不愿意让HR参与到自己的工作中，有时则是HR觉得直线经理太不专业因此越俎代庖，试图用工具取代直线经理的作用。后者的危害甚至甚于前者。惠普曾有一个明确的理念，HR应当“让直线经理管理团队的工作更简单”，与Josh相似。】
我最近所接触的一个HR团队，花了整整一天的时间演练“使HR成为变革代理人”的流程——核心是教他们的团队成员如何在他们觉得有必要的时候，为领导层制定一个业务解决方案。
因此，问题并不在于HR人员是“以流程为导向的通才”。问题在于他们并不是总能得到授权(也可能是由于缺乏必要的技能)来辅佐领导层，从而真正承担起“顾问”的角色。
组织的因素：部门应该转变定位和工作重心
其次，说说组织。很多人认为他们的人力资源部速度慢效率低，官僚味十足，或者是落在时代后面等等。好吧，那么请你来试试管理一个全球化的HR职能机构，你马要就会发现这是一件多么不容易的事情。
关于组织的问题，或是结构问题、或是角色问题(可理解为职责)，总归是其中之一，而现在已经有新方法来实现人力资源部的优化了。我们针对这一专题已经开展了3年多的研究，发现我们正站在HR职能的历史性转型的早期阶段。
传统的人力资源部对自身的定位是关注“提供服务”的部门，所有的精力集中在优化服务、缩减成本及人员编制以及维持高效率等方面。我们的研究表明，这种思路必须改变。
当今的组织饱受大量关于人才管理、领导力发展、管理体系一致性、员工敬业度等方面的问题困扰。诚然，效率、服务交付、流程合理化都很重要，但我们的研究显示：当人力资源部将工作重点聚焦于领导力技能、管理实践【注：此处是指通过教练式辅导、行动学习等方式提升各层管理者的管理能力的各项具体活动】以及雇用及发展卓越员工这三方面时，可以将自身的影响力提高四倍之多。因此，HR职能必须明白，自己应该是“人才管理顾问”，而不是“服务提供商”。
人力资源部本身的开支没有多高(通常也就占到薪资总额的1~3%)，所以虽然费时费力地提高效率看起来挺具有诱惑力，但关注于“如何使人才管理最优化”所获的效益将远远高于简单的提高效率。很多公司的确有不少重复的、不协调的HR事项，这都需要使其合理化。例如，近期我们所接触的一家公司拥有的事业部数量超过100个，每一个事业部都有自己的独立招聘人员、HR经理及人事专员，但他们之间从不交流。
(涉及到流程时，人力资源部确实必须努力使其更加简化：有太多的HR程序太费时间、太复杂。举例来说，仅有8%的公司认为他们的绩效管理流程跟他们所投入的时间相比是值得的。如你对此有兴趣，可以延展阅读一下“Why Simplicity is The Next Big Thing in HR”。)
如下图所示，我们的研究结果展示了人力资源部必须更好地“分布”、“内嵌”于业务之中的逻辑路径。我们需要HR专家与HRBP发挥出高级咨询顾问的作用，我们还需要人力资源部中的专业人员能够得到足够专业的训练，并能够进行互相联系、沟通。

图： 高绩效人力资源管理的基本原则(Bersin by Deloitte)
我们的研究表明：具有高绩效(High-Impact)的人力资源部，会更关注外部的优秀实践(他们会进行调研、并进行对标)。同时，我们也发现，高绩效的人力资源部必须明白如何使用数据。一位CHRO告诉我：“现在，我绝不会雇用一个没有任何统计学背景的HR人员!”
【注：这一趋势似乎在普及。腾讯要求HR重新学习统计学。】
不幸的是，我们发现人力资源部的运作能够达到这种高绩效水平的企业比例不足10%，原因是很多企业仍然在沿用老式的那种“服务交付”模型。可以说，在许多方面，正是定位成“服务中心”这种老式的思维模式大大妨碍了人力资源部的变化，使人力资源部难以成为企业所需要的那种重要的、充满自信的“咨询顾问”。
(顺便说一下，现实情况正在逐渐改变，原因之一就是我们现在已经拥有“集成、便捷”的HR技术，正是这些技术使HR系统转变为涉及所有员工的“参与式系统”。)
【注：“参与式系统”是与“记录式系统”相对的，“记录式系统”指传统的ERP类管理系统，因其用于运作企业，其数据要确保正确、完整、连续，这样的系统中使用者只能被动地按要求操作。“参与式系统”的用户界面参照Facebook、LinkedIn等社交网站，是让使用者产生使用粘着性、自愿参与的HR管理系统。】
组织结构的因素：查兰分拆的建议完全错误
再次，说说(HR部门的组织)结构。拉姆·查兰建议将薪酬职能从人力资源部门拆分出来，置于CFO管辖之下。这根本就不是一个好主意!
用什么方式对员工付薪、给他们多少薪酬、如何评价他们(绩效管理)、采用何种奖励措施以及接下来如何决定让谁调入某个特定职位，所有这些都是员工生活中与企业最相关的重大问题。这些工作绝对不是“行政性的”。跟人力资源部的其他各项工作一样，它们是有行政类事务的局限性——但我们必须从战略的角度来思考它们，将它们视为组织中的整体“人才文化”的构成要件。
事实上，不仅不能分拆，反而需要进一步的整合。每一项HR管理实务都是与其他的HR实务相关联的，所以我们的领导力、管理哲学与简化的流程这三者就不可分割、必须协同运作。
我们有一个客户是全球性的制造商，实施了一个自上而下的“目标管理模型”，注意，这项工作是由CEO直接推动的，而不是CHRO。该模型强制每一位员工都必须制定年度目标，而且这个年度目标直接影响其薪酬。然后，在该年度过了三分之一，即四个月后，公司经营遇上一个极大的问题，数以千计的员工年度目标与短期目的需要调整，以使员工的关注点集中于解决一个重大的质量问题。可以看到，即使是由CEO亲自推动的“目标管理”与“按绩效付薪”的模式，也同样会遇上障碍(更不用说把它贬为行政性工作放在CFO下面)。
这样的变革绝不是易事，而我不认为有多少业务领导会有足够的时间或者耐心来把它搞定。整日整夜地为这些问题焦心的，是HR。
团队技能的因素：HR最需要提升
第四，说说HR团队的技能。请记住，人力资源部的专业人员，与那些在销售、客服、IT、财务、运营等部门的专业人员一样，也是需要获得持续训练的。不管你相信与否，数据显示只有8%的人力资源部能够获得针对本部门员工的专业化发展。为什么?因为他们实在太忙，要花太多时间去尽力照顾公司中的所有其他部门的人。当然，人力资源部的专业人员的“以数据为中心”的能力确实还有欠缺，但请相信，他们正在努力改善这一点。我所拜访过的每一个大型公司的人力资源部，都已经把人才分析摆在重要事项日程表上了。
【注：人才分析做得最有特色的似乎是谷歌，改天我们或许会重点研究一下谷歌的实践，并与大家分享相应的成果。】
我并不认为人力资源部都是完美无缺的，但我确实从我自身作为一名专业分析师与咨询顾问的经验中清楚地知道，顶级的HR领导能够跻身于组织中的最重要人物之列!当他们具有足够强的专业能力时，他们对几乎所有重大的经营决策都能有直接的影响力。
那么，为什么受伤的总是HR?
我们大概都曾有过与工作效率低下的HR打交道的不愉快经历。不过，我认为根本问题是：每一位业务领导都认为自己是管人方面的专家。所以，HR所做的大量工作都被视为是服从性、流程性的，还会被认为对那些领导真正想做的事情形成“阻碍”。
在现实中，HR是一项艰难却又非常重要的工作。HR执行官必须处理的事情太多了：人手短缺、劳工关系、复杂技术、多元化及女工权益问题、员工敬业度、管理技能(或者说是缺少这些技能)、兼并与收购以及高管领导力发展与继任方面的关键问题等等。而如今，比以往任何时候更甚的是，他们还要监控企业的雇主品牌变化并努力改善之，要知道在互联网上被“广而告之”实在是太平常的事了!
人力资源部的领导们需要在他们的领域内成为技术精湛的专家，如同那些优秀的业务领导一样。对CHRO的甄选应当非常小心细致，要晋升到这一职位的候选人应该获得他人推荐，他们还需要灵活的思考能力。当今社会最成功的那些CHRO们都是具有创新力的问题终结者与变革代理人：他们不仅是“读书”学学理论、实施一些标准化的HR程序，他们还有效掌管着我们称之为“最优化人才运营”的职能。
让我们来挑战一下自己吧，来实现CHRO的“升级”。我们已经在首席营销官、首席信息官、首席财务官这些职位上实现了专业技能的提高，CHRO也要如此。人力资源部(我们可能更应该命名它为“人才运营部”)是极度重要的，所有的公司必须努力使它每天都在进步。
你可以继续阅读Cathy Benko与Erica Vollini那篇非常棒的博客《What it will Take to Fix HR》以及我的另一篇文章《It’s Time to Redesign HR》或者《Why We Hate HR: It’s Often A Problem of ProfessionalDevelopment》，这可以鼓励你自己来“修理”而不是“拆掉”你的公司中最重要的那个组成部分。(转自：HR转型突破)

small菜

人力资源部分拆的话题还在继续……

sundanly

应该如何正确的看待这个问题。这样初学者的我受到了打击。

踏歌而来

整合中，继续关注。