[转载] 一家中小民企的ERP突围

斗智

中小企业尤其是民营中小企业在信息化建设的过程中有一个显著的特点：很少有企业主愿意花一大笔钱用来做信息资源规划和整体解决方案，他们更愿意“见招拆招”，把信息化当成一种工具或者手段，希望通过它立刻为企业解决实际问题，带来实际效益……在这种思想的指导下实施ERP项目，必然会出问题。 　　我现在服务的这家公司是一家典型的民营中小企业。作为一个在ERP实施过程中的身体力行者，一名从普通员工成长起来的信息主管，面对困难时，我也会困惑、彷徨、郁闷甚至呐喊。但，这些之后，我依然会冷静思考，依然朝着胜利的方向摸索前行！ 　　我们公司信息中心自去年9月份成立以来，一直负责公司信息化的规划和建设，其中最主要的工作是在公司全面实施ERP。经过半年多曲折复杂的选择，公司于今年4月底和某软件公司的一家代理商签定了公司信息化一期项目合同，该合同主要涉及销售、库存和财务几大部门，共23个模块。 　　现阶段，我们正在进行软件实施。在这一过程中，需收集大量的产品、工艺、库存等信息，还要设置大量参数，为系统初试做准备。随着实施工作的进一步深入，种种难题也先后暴露出来，并且越来越明显，严重影响实施的进度，如果不能在最短的时间内得到有效解决，将会导致整个项目实施的最终失败！ ) d0 d r* j# C, c& U　　ERP实施的大众问题 6 d# J/ G- ?7 B& P" N2 ]1 r 　　总的说来，现阶段我们碰到的主要难题有： * Z5 f& t1 A9 \# ?5 S　　1.领导层的重视和参与问题。公司部门经理以上的领导能说出ERP究竟是什么的人不多。公司一把手对ERP的理解也不够，他虽然知道ERP好，但却不明白它好在那里，怎样用才能实现它的好处。因此，要在中高层领导中形成对ERP的认知显得十分困难。 　　2.基层员工缺乏对信息化建设的热情。ERP对大多数民营企业来说都是一个新生事物，新生事物的萌芽发展需要一定的土壤——员工对信息化的接受，这要靠一些专门人士去培植。我们在这方面所做的工作严重不足。 　　3.实施队伍缺乏应有经验和专业化能力。根据和软件公司合同的约定，实施队伍由软件公司当地的代理商和我公司信息中心人员共同组成。软件公司的代理商没有大型项目实施的经验，他们把我们公司当成实验田，和我们一道摸着石头过河。同时，我公司实施人员的专业化程度明显不足，信息中心现在6人，其中两人是做广告设计的，并且这些人大多都是在公司信息中心成立以后才对信息化及ERP有了初步的认识。 5 d& j( h; b! n- i) k　　4.不知道下一步该做什么，怎么去做？我们没有制订详细的实施计划，最初拟订的简单计划在实际操作过程中很难实行。 　　以上这些问题应该是大多数实施信息化的企业都会碰到的，由于每个企业实际情况的不同，这些大众问题放到不同的企业必然会显现出不同的特征，希望打算进行信息化的企业先做好这些问题的应对准备。 9 S( \/ W0 P/ K9 M) {. H K) q　　ERP启动准备不足 ; c3 z0 @# n, U- ^7 d2 C; a　　我们公司最初之所以决定实施ERP，是因为公司部分领导到一家实施了ERP的厂家参观回来后激动万分——原来企业可以管理得这么好！ERP竟然这么有用！于是决定实施ERP，我们信息中心也就应时而生。 $ { K8 d9 I: A6 K* ~　　信息中心成立后就开始信息化建设实施的前期准备，最初并没把工作重心放在对员工的信息化知识培训上，原主任更加看重软件的选择。在没有对我们公司进行任何分析和诊断的情况下，我们共接触了7家软件公司，任何一家软件公司都是说自己的东西好而别人的不好，我们又没有自己的判断依据。我们也根本不知道自己究竟需要什么样的软件，需要通过软件的应用来摈弃什么，改进什么……以及在软件实施结束后能达到什么样的效果，软件能在现有的基础上帮助企业有多大的提升？这些问题到现在我们都没弄清楚。所以，那时候只是为了软件而选软件。 0 r! \& k) R- E- K　　总结起来，在ERP启动的阶段中，存在两个严重的失误： 　　第一，在进行前期准备工作时，我们忽略了对“企业业务流程现状”、“系统实施的可行性”、“投资收益情况”等方面的分析，没有形成对项目的一个系统定义，在这种情况下选出来的软件缺乏科学依据。 - C& ~: k/ a( A3 S, }# r　　第二，中高层领导对ERP缺乏一定的认知。前期工作基本上是由信息中心原主任一个人做，高层领导和业务部门始终没有参与到软件的选择工作中去，更没有针对领导层组织ERP相关原理和实施要素的培训。 　　亡羊补牢，为时不晚。我的设想是，在公司ERP只上了少量模块的情况下，借外力（最好请一家专业的咨询公司）为公司的领导层洗脑、补课。同时，重新进行不间断的反复的需求分析，真正找到企业症结，并对症下药！帮助企业做出一套切实可行的ERP实施计划。这一方案的可行性很大程度取决于公司领导层的支持程度。 $ ~6 G! d; E6 N# k# y! |+ A A 　　执行——ERP实施的瓶颈 　　执行不力是我们现阶段工作中最要命的难题。这其中有软件公司的原因，也有我们企业自身的原因。 　　去年底，在信息中心原主任的操纵下，我们公司与某软件公司的代理商签定了一份严重损害公司利益的合同。这样的合同当然不能实施！今年4月份，还是原来那家软件代理商，在取消第一份合同的基础上又和我们签定了另一份合同——这依然是一份失败的合同。在合同中，没有约定实施进度和实施力量的保障办法，甚至连阶段性的成果评估标准和最后的整体验收标准都没有。这样我们公司根本无力对软件商形成相应的约束，以致于现在软件商派到我公司做实施的都是些什么都不懂的学徒。这份服务合同是我在领导的指示下起草的，但最后签的却是截然不同的另一份。这完全是人为的，是典型的中国特色的信息化黑洞！中国企业的ERP实施有80%以上无法成功，这些人定当“功不可没”。 　　执行不力的另一个重要因素是公司在信息化建设和实施方面的人才匮乏。正因如此，公司在ERP实施的过程中对软件商的依赖程度倍增，以至明知道软件公司实施不力却又束手无策——只得在这棵树上吊着，因为一旦撒手可能死得更快。 　　放弃了企业在实施过程中的主导地位，对软件公司过分依赖，自身实施队伍的培养力度严重不足，这三大问题，我们正筹划通过以下渠道进行解决： 　　代理商方面，通过某软件公司的渠道部门对代理商进行监控，促使它加大实施力度，并补签一份实施服务协议。同时，尽可能说服老总，使其相信第三方监理的作用，从而引进第三方监理，对项目实行全方位的监控。 　　公司自身方面，选择合适的人，带好一支队伍，始终确保自己在ERP实施过程中的主体地位不动摇。这些人可以是空降进来的，也可以是在公司内部发展的，只要能对公司的信息化做贡献，我们可以不拘一格选用人才。这批人既要有信息中心的技术人员，又要有关键部门的负责人和重要岗位的业务人员，他们是企业实施ERP成败的关键。因此，他们必须是优秀的，通过他们，以点带面，逐步辐射到整个企业。 7 U4 b' z) z. Z u* Q p( f y7 Z/ m　　所有问题我们似乎都已找到答案，然而我们清楚地知道，在这些解决方案的执行过程中，必将会碰到更多的问题。前行的路上，荆棘丛生，但只要我们坚守一往无前的信念，在前行中摸索，在摸索中不断前行，我们终究会步入信息化的春天！ ) i" {# h0 A* d* i: }　　“放手去做！就算失败了，我们仍可以重新再来！”老总的话让我觉得前行的路上并不孤单……

Robert chen

ERP在企业的实施必须要最高管理层的推进.所有的人都要明白,如果ERP流产了,不是系统的错误,是人的错误.