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[系统转发] 绩效管理理论与技术的假设前提

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[LV.4]偶尔看看III

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电梯直达

楼主

发表于 2014-10-11 15:36:56 |只看该作者 |倒序浏览

每一种理论与技术都有假设前提，应用性的理论与技术尤其是这样。应用性的理论与技术提出的目的是解决问题，问题产生环境、条件就是它们的假设前提，这些假设前提是它们得以创建的基石。反过来，在应用过程中，假设前提就是应用性理论与技术发挥预期作用的必要条件。绩效管理的理论作为应用性理论的一部分，同样存在着自己的假设前提，这些假设前提，有的会明显的告知，有的却隐藏在背后，需要分析才能得到。笔者从四个层面对绩效管理理论与技术的假设前提进行简单分析。第一个层面：普适性层面这种假设前提是进行绩效管理的共同基础，比如维克托•弗鲁姆的期望理论，约翰·斯塔希·亚当斯的公平理论，明确、能够达到且有挑战性的目标能提高工作绩效等等。第二个层面：文化体系层面文化体系之所以作为一个层面来讲，是因为文化代表了一个群体的普遍价值观和行为规范，它影响人们看中什么，喜欢什么，哪些行为可行，哪些行为不可行。绩效管理是针对人的管理，它的操作过程及奖惩措施摆脱不了这个因素。目前主流的管理学理论与技术都是舶来品，这些理论与技术的提出者主要是西方文化体系背景下的学者，尤其是美国的学者。学者们本身是自己文化的孩子，他们的看世界的角度与思维方式都会带有非常深的文化烙印（霍夫斯泰德）。所以，当这些理论与技术在其发源地发扬光大的时候，却不一定能在其他国家得到良好的应用。比如，在霍夫斯泰德文化理论中，中国属于权利距离得分较高的国家，下属对上级抱着敬畏的态度，尤其是国企。在这种环境下，目标管理理论中“上级与下属就目标设置进行协商，共同制定目标”实现起来难度极大。主管人员在操作过程中会感受到威胁，员工也很难向主管人员表达自己的真实想法，他们也会很紧张。同时，员工认为主管人员不征求下属意见给下属分配任务非常合理，没有证据表明在中国，主管这样分配工作任务会使效率变低。而美国属于权利距离得分较低的国家，下属与主管之间的关系更加平等，所以，主管人员与员工共同协商进行考核指标的设定能够增加员工的承诺，提高绩效。主管人员和员工在执行过程中没有中国的管理者与员工遇到的心理障碍。第三个层面：企业层面相似行业的企业间有些共性的东西，比如在生产性的企业中，一切都有明确的标准，高标准意味着高安全、高质量，甚至低成本；在研发性的企业中，试错成本是企业的成本中必然组成部分，过多标准限制创新。但是，每个企业的绩效管理理论与技术都是个性的，绩效管理做的成功的企业都有一套符合自己企业特点的理论与技术。第四个层面：部门和业务层面每个部门或业务单元的假设前提也是不同的，比如对销售部门而言，过程控制很重要，但是结果才是第一位的，而职能部门过程控制至关重要。从上面分析可以看到，理论层面越低，其所要解决的问题越个性化，相应的，理论创建的假设前提也会越个性化，这样也使得该理论的应用范围非常狭窄。同时，能够解决实际问题的应用性理论与技术又一定是基于企业特点的，一定是要个性化的。企业在进行绩效管理体系建设的时候，开阔思路，引进新的理论和技术是必须的。但是，企业一定要理解该理论的假设前提，衡量该理论的运行环境是否符合本企业目前状况及未来发展的需要。如果基本符合，也需要根据企业的实际进行相应的改变，把它变成企业管理有机体的一部分，而不能全盘搬来，给大象安个骆驼尾巴。强行引进与企业环境不相符的理论或技术，要么无法实施，要么会给企业经营造成巨大伤害。目前很多公司在建立绩效体系时，请外部咨询公司帮忙。这有一定的优势，一方面可以引进成体系的技术和方法，借鉴先进的经验；另一方面可以借助第三方力量推动项目进行。但是，其缺点也相当明显，首先，咨询公司不了解企业，即使他们做的再专业也很难达到对企业充分的了解，况且很多咨询公司的项目时间都很短，使他们对企业的理解深度大打折扣。其次，咨询公司以营利为目的，为了更好的拿到项目费用，往往用一些新奇的技术和方法来为自己撑高门面，而这些东西在企业中却很难真正执行下去。所以，在聘请外部咨询进行绩效考核体系建立的时候，企业内部的人力资源部人员一定要了解自己的企业，同时知道在那些方面需要咨询公司提供服务，那些方面需要自己动手完成。目的就是对企业量体裁衣，做出适合本企业的绩效管理。