销售提成的计算方式变动，您愿意吗？

东风转南风

背景：

  某软件企业,成立10年了。销售餐饮软件及对应的硬件设备,其中,软件有自主权的,硬件外购. 公司是以销售为导向的.

现在员工总数7人，只有一位老员工（一业务员，做了三年了），其它的都是近一年才入职的。

HR 1人，主导企业运行的流程的梳理及建立；再有就是HR该做的工作；

综合文员1人，主要负责人事，行政，采购，仓库，财务的基础性事务工作，财务做账外包给了外面的会计公司。

项目部2人，主要负责项目实施及售后

销售部有2人, 一位主管,一位业务员

总经理 1 人， 软件由他自主研发的。

. 以前的营业额数据无从查起（无系统，无报表留存），从今年5月份公司才进入有据可寻的流程环节，也就是企业运行的真实数据从今年的5月份开始才有账目。

目前的现状是：

支撑运营的各个工作流程基本就绪，也上了ERP系统，经过半年实际检验，流程是OK的。公司的软件也是相当成熟的。就是销售额起不来。但企业的年度总收支基本上是平衡的，企业不赚不亏。

销售主管入职半年了，个人业绩还没有起来，但帮助那位业务员提升了个人能力，促使业务员个人的业绩相比去年，大幅度提升了

转入正题：

   之前的销售部员工薪酬模式是：基本底薪2000元+ 提成 （当月回款额达标，就可以按制度获取相应点数的提成，递增式提成比例 （从4%到8%四个档次）；  回款额没达标，就只有基本底薪了）

   销售主管每月多了1500元的岗位津贴（因为负责带领部门，做部门销售计划等一些管理工作）。提成和销售员的一样。

销售的现状是： 有时候可能连续两个月都没有销售额，有时候月度销售额又比较高。 例如： 2014年的2月.3月.4月，公司总销售额才只有2000块钱，但每月的硬性开支最少在4万元左右。到了5月份，一个业务的销售额就是30万，30万对应的提成比例是8%，提成额就是：2.4万元。

现在总经理的意思是： 想把业务的年度销售额平均起来再计算提成，例如年度销售额40万，每月应得提成为：40万/12=3.3万 * 4%提成点=1333元/月。  年度合计提成：1333*12=15999元。

提成还是每月发放，但年底后再平均计算，多发放的额度扣回来。

说明：

1.      总经理不怎么弄公司的事，大部份时间都在忙金融投资去了。

2.      HR认为总经理的那个提成算法不明智，那样去平均，销售可能难接受

3.      总经理说这个行业没有淡旺季，但同行业的人认为还是有淡旺季的。

4.      这个行业回款快，例如一个20万的单，从采购到安装实施，大约7到15天。安装完后基本能收回所有合同款项。

问题：

        核心目的是希望公司和员工都能平衡下。能更好的激励销售，又能使公司多赚点钱。

   公司就是这么个情况，那么关于销售人员的收入具体该怎样做才能实现总经理的目的呢？

超逸绝尘

大家快来讨论，我来学习大家精彩的分析。

vian林

坐等大侠们的分析，新手顺便学习O(∩_∩)O

鱼向反方向游

老板的想法可以理解，没有单子的时候，销售等于是完全的成本，没有产生任何利润；有单子的时候，销售的提成支出又有些心疼。
根据总经理的意思，是将提成稀释到12个月。这里面存在一定的风险，如果员工在年底前离职，多拿的月提成退回会比较困难。
按照总经理的思路，个人想到一个方法可供参考：
设定两个考核指标，一个是月度销售额指标，一个是年度销售额指标
月度销售额完成指标兵超出部分按照同一个比例提成，如2%或者其他
年度销售额指标按照不同等级进行分别提点（4%~8%）
这样是确保月度指标和年度指标的双重保障，不至于业务员只拼一两个月

由于销售人员较少，不建议太复杂，以上供参考
如果人员较多，可以尝试年初根据领取的不同指标制定不同底薪和提成
如年度目标100W，底薪2000/月，提成方式同上，比例可以作调整
年度目标200W。底薪3000/月，提成方式同上，比例可以作调整

Tina^^

我公司目前的做法是，每季度初与销售人员签订季度销售目标协议书，每个季度的销售定额会根据上一季度的销售情况适当调整。当月实际销售额超过销售定额的60%才会有提成，当然我们的底薪也高一些。整个季度的实际销售额如果超额完成，超额完成部分依据一定的比例还会有提成。如果连续三个季度都达不到60%，那就危险了。即使他个人愿意只拿个底薪，公司也不会留他了。这个销售目标协议书作为考核最重要的一部分。

东风转南风

鱼向反方向游 发表于 2014-12-16 16:06
老板的想法可以理解，没有单子的时候，销售等于是完全的成本，没有产生任何利润；有单子的时候，销售的提成 ...

您说的对，像他们那种情况，还有一个问题就是：即使按总经理的意思执行了，如果年底核算下来，销售员需退回1万元，但销售的月薪只有2000元，人家大不了不做了，直接走人了，也扣不回来。所以，个人比较赞同您的观点。

wangjia4212689

一销售主管带一销售专员的销售团队，你怎么希望业绩能均衡发展？
全年业绩波动比较大，其市场影响力或者行业发展规律，我个人建议可以作为重点去研究。
过多去追求考核规则，而忽视管理的导向或者管理体系自身的运营，得不偿失！
如果能稳定业绩达成，谁不想？所以这个不是重点，个人建议哈！

东风转南风

Tina^^ 发表于 2014-12-16 16:12
我公司目前的做法是，每季度初与销售人员签订季度销售目标协议书，每个季度的销售定额会根据上一季度的销售 ...

您们公司的做法很适合有一定规模与稳定型的企业，像案例中描述的公司，用这种方法激励性和双方的保障性还是欠缺一些。不过，可以综合4楼的意见，整个不同的好方案。

鱼向反方向游

东风转南风 发表于 2014-12-16 16:40
您说的对，像他们那种情况，还有一个问题就是：即使按总经理的意思执行了，如果年底核算下来，销售员需退 ...

这也是一个长期与短期博弈的过程
老板的理念很重要

阿paul

寻求个平衡，销售按季度计算绩效发放工资。

7个人就崩溃了！！！