HR 在评估一个年轻应聘者时说：“就你了！”

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HR 在评估一个年轻应聘者时，会因为怎么样的品质、能力或特点而不犹豫地加以录用？

HR是现代管理学发展带来的产物，而所谓的现代管理学就是指脱离常识奔向通识。人的经验不再是必要的东西，占主导作用的是来自社会学、统计学、心理学、神经科学等多种学科提供给我们的各种理论和应用工具。

首先，一个工作所需要的素质和能力是有科学描述的，这种描述被HR称为胜任素质模型。

胜任素质模型就是对一个工作所需要的各种要素进行了各个维度的归纳总结。这是我们在选择该职位任职人员素质的对照模型。

问题一：一个人拥有什么样的品质？

对于主观方面的测评，主要还是使用专家观察的方法，有直面的观察也有旁观的观察。

我们在HR领域主要采取的叫做“评价中心技术”。评价中心技术包括我们常见的结构化面试、无领导小组讨论、公文筐测试等比较常用的面试方法。通过专家进行交叉式、模块式的观察受试者的行为及心理活动，对受试者的素养、专业能力、行为模式甚至价值观等比较难量化的要素进行切块评分，最终得出量化结果，与模型进行比对，选择匹配度最高的那个。

问题二：一个人拥有怎么样的能力？

与品质不同的是，能力这个问题其实是双维度，有一方面的能力是可以用成绩来说明的，比如文案、码农、医生、土木工程师等职业的专业能力，我把这种能力称为产出能力，这种能力是有实际的产出物的。这一类的问题通过笔试、成果展示、角色扮演（也是评价中心技术中的一种）等方式能很容易的测评出来。

还有另一种能力，就不是那么容易显现。比如所谓的领导能力、沟通能力、协调能力、抗压能力、时间管理能力等等，我把这一类能力称为索取能力，因为我发现这一类的能力都相似，就是要向团队内部和外部索取足够的资源（包括实际的和虚拟的资源）来保证工作的正常运转。这一类能力隐藏的比较深，而且是动态发展的，这一种能力可以通过评价中心技术和试用期这两种方式来进行观察来评价。

但是还有第三种能力，包括创新能力、开拓性、悟性这一类的更虚拟的能力。我把这种能力称为问题能力，一方面是说这种能力最大的价值就是能够创造新的问题以供企业前进之用；另一方面是说这种能力是不是真的能带来价值是存在问题的，双刃剑。

这种能力只能通过长期的巡回面谈和工作实践来发现，因为目前在中国来说人的个性很容易刻板化，毕竟我们的教育是这一个模式的。而真正的问题需要人在社会中激荡很长实践才能发现。

问题三：一个人拥有什么样的特点？

这个问题其实是问的三观。

三观也是很重要的，基本上还是通过面谈、笔试、行为观察等方法进行判断，但是比较不准，真的必须要三观合适才能招的岗位，被试者与面试者的交流周期会很长，至少一个月，多的好几年。所以一般会用储备干部、候选人的模式来观察好长时间，一般也不会往外部寻求相关资源。

所以，如果你是HR，你就按照这个步骤做，一般不会有问题。如果你是求职者，我建议你做你自己，去做一个非要变成别人才能胜任的工作也是很痛苦的。

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