[原创] 驴力资源管理：这样的驴企如何才能彻底拯救它（讨论）

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驴力资源管理：这样的驴企如何才能彻底拯救它 " B, J) S% W, L! D8 i5 x案例提供：（中国管理传播网cmc) , \* Z B5 X- O+ k0 d 很长时间了，细细一算应该过了差不多14个月了，尽管记忆已日渐模糊，但那令人难忘的日子却不时激荡在我的脑海里。就像一个人身陷泥泞之中，却不屈不挠、顽强抗争，终于摆脱了困境，仿佛在茫茫黑暗之中看到了一丝光明，于是充满了对未来的希望和憧憬，可最终结局却还是掉入深深的泥潭，以一个悲剧的结果收场，让人扼腕心痛…… 8 u: o' ~1 `. Q4 ]8 w9 ^ 　　临危受命，踌躇满志 % i8 `* F8 l1 m% n' c+ G记得是两年前某个星期天的一大早，我的手机便发出了平时听起来悦耳可在这个时间感觉令人烦躁的铃声。“您好，我姓L，是广东Y食品公司老板，听朋友介绍过您和您的策划公司，现在我有点急事想咨询您，今天上午能一起喝茶吗？”我询问了一些更具体的信息后，双方确定了约会的时间和地点。 　　L老板是广东的客家人，小学文化，40多岁的年龄，从他那精瘦的身材和微微秃顶的头上，就能了解到此人的精明。在环境幽雅的茶楼，经过近两小时的沟通，我基本了解了L老板目前面临的处境：L先生从20岁出头便出道跟随一帮哥们进入烟草行业，多年走南闯北，成就了不大不小的一番事业，身家也有过亿。一年前，一个偶然的机遇，L先生阴错阳差地踏入了他并不熟悉的食品行业，自己文化程度不高，又不懂管理，再加上长年从事贸易，过惯了花天酒地的生活，对需要严谨、规范、创新、并且极其枯燥的企业管理工作完全没有思想准备，又不懂得授权，用了个半懂不懂管理和营销，做过几年食品公司业务员，但却能说会道的堂弟给他打理企业，没到一年就亏损了300多万，心里烦躁得很，虽不甘心又不知如何下手，于是经朋友推荐找到了我的电话，希望我能助他一臂之力，在短期内让公司得到改善。经过双方一番坦诚沟通和对报酬的商议，我们达成了共识：一周后我走马上任公司总经理，全权负责公司的一切事务，直接对L先生负责，时间六个月。　 * ~# p/ ^7 O" v5 q: t 　　摸清症状，锐意变革 , q5 J: F y- M. Q　　Y食品公司坐落在东莞市某工业区，进入公司的第一时间我就考察了生产厂房、生产设备和现有生产线、成品和原材料库存等情况，和中层管理人员分别就企业现状、人员结构、财务状况、内部管理等问题接连开了4个会议，花了两天时间，基本摸清了目前企业管理存在的不足和需要迫切规范、调整的一系列问题。但是，关于企业管理的话题，我想还是在相关管理论坛去做探讨，这里我还是主要讲述关于营销的话题吧。 : _# s6 g+ @3 u4 ]& x　　L食品公司现有产品分四大系列： ' y& s. J+ ~ s( l! q　　产品系列 产 品 名 称 　　烘焙系列 鸡蛋卷、酥饼系列（花生千层酥、杏仁酥等）、沙琪玛、曲奇等25种 8 W5 H6 v+ u# d! Y　　凉果系列 加州西梅、化皮橄榄、黄金桔、情人梅、加州应子等15种 2 _7 D' t% Z8 ]6 x! A3 ~% y/ v - B6 Q' v- ~- k: ?% Z2 W6 @8 m　　饮品系列 果醋系列（苹果味、红枣味、芒果味、鲜橙味）4种 0 [, J! ?& b2 I2 ?6 y　　其　他 高钙营养燕麦片、糖果类（什锦糖、拖肥糖、榴莲糖等）8种 ; ?: Y+ h& q( X* h( e2 S8 I S( H 0 P' c& E# S' | R, q2 J( ~1 `/ d　　现有销售渠道主要是本市及周边几个城市的二、三类超市、卖场，士多店等，销售终端累计124个。 $ }* X; W9 o' B; r- q4 V A$ c# |+ R6 f3 |: e , T" T" G) ?' p# Y( n　　现有销售管理人员1名，业务人员5名，货品配送2名。 ; d: c M5 z# I+ u6 P; x7 t 　　公司几乎无营销系统管理、市场策划、完整促销计划、广告宣传等，产品销售还是停留在用原始的操作手法：谈进场、上架陈列、配送、对单结帐…… % e& g/ }# `: W: }% G 　　然而就是这样看似简单的流程，具体执行起来可不那么轻松，甚至会漏洞百出。起先，当我坐在总经理室，看着财务人员给我的应收应付款明细时，我还一阵宽慰，毕竟公司财务状况的恶化程度没到我想象的糟糕地步。因为帐目反映出应付原料供应商、包装材料供应商、人员工资等各种费用共计112万元，而在销售终端应收帐目的金额与此基本持平，约125元，再加上财务帐上有L老板刚拨过来的50万现金，我心里粗略核算了一下：让Y公司重新焕发生机的流动资金应该比较充裕了。 　　但是我估计得太乐观了。为了快速扭转混乱不堪的财务状况，我下令所有销售业务人员停止手上的工作，花一周时间分区域、分线路，责任落实到人，全面清理、核对、收取应收帐目。然而一周下来，反馈给我的是糟糕的结果：应收款为125万，实际收回11万现金，1个月后能结回7万，待核对帐款16万，余下的91万已基本无法收回，成为死帐。这死帐中有商场已更换老板，现接手老板死不认帐的；有现早已辞工的前任业务人员因与公司未发出差津贴引起财务纠纷便将所结的现金暗地截留带走的；当然，大部分是我们的产品一直积压在商场的仓库，过了保质期，已无法进行销售的；更让人啼笑皆非的是，有好几个连锁商场，明明我们帐面上的反映是均有约3-4万应收款，可去结算时，对方却反通知我们必须在某某日期前带支票或现金多少多少去缴罚款，否则一律清场且进场保证金不退。细了解后才知道，以前我们和这些商场、超市谈进场、销售、合作，谈得盲目得很，连每一家店的一些操作要求、合作细节都没搞清楚，比如有些连锁店为了保证货品的充足，在货品预计快销售完毕时，便会通知厂家立即在1天内补货，否则罚款500；有些店在一些节日、店庆等阶段，不管你做不做促销活动，一律向厂家收取一定的费用；另外货品的质量方面有顾客投诉，也得挨罚……那协议签得简直跟“马关条约”没什么两样。 ( |# t9 y/ R! ?+ e9 [1 \6 n( F' R 　　坐在宽大的办公台前，看着一大堆糟糕的数据，感觉目前公司的营销状况极其恶劣：人心涣散、人员素质较差、销售目标不明、没有长短期计划、缺乏对业务人员的考核制度、销售渠道单一、销售终端没有重点、营销没有创新，毫无策划力……看来不做大的调整，痛下杀手，全面规划是不行的。我点燃一根烟深吸了几口，坚定了自己的决心。　 " q4 D D4 U9 P6 d　　全面整顿，走出泥泞 ( x4 o( M2 |1 Q0 V　　和L先生通过电话交流，在得到他的支持的情况下，我开始了对公司员工的大清洗，包括L 老板的几个亲属，并且招聘了一批有市场经验、有策划能力、当然最重要的是有活力、有冲劲的年轻人，顿时公司的工作状态和气氛由阴转晴。 9 R, p, {# l F, l - W+ `, ?; P: y4 V; X7 c, X. T1 s" g 　　经过管理层两天的封闭会议和激烈的讨论，我和我的团队做出了一系列营销决策： / q, u( k j8 D4 e# d$ u ( l7 y6 w6 j$ n: {- v2 l　　（1） 制定了明确的年度销售计划，并且分解到每季度、每月度； $ v+ D/ P$ d# l- [* q- U 9 }! _9 n" S: X' u1 i( g& _　　（2） 对现有产品重新整合，淘汰掉一批市场反应平淡、无特色或不适季节的产品，立即补充一批市场热买新品； 7 g0 L- H e2 A% n$ O( a　　（3） 树立品牌形象，全面制作和更新产品的包装、宣传资料（宣传单、海报、展架、灯箱、吊旗…）； ' R' S8 N1 {% k0 @$ j0 L' V/ n2 k& f 4 Y) K2 D. y3 R! _% @　　（4） 根据目前资金较为紧张的状况，在广告的投放上有的放矢，将有限的资金直接用于销售终端上：货架陈列的加强、商场里海报位的抢占、促销柜的制作和运用、加大促销人员的业绩提成…… 1 B9 N- _) M4 e: T; R2 f ! N b B: b2 H" B3 A4 R : k, j7 {8 Z3 }- k) k　　（5） 砍掉一批销售潜力不大或合作理念相去甚远的销售终端，将保留的终端划分为ABC类，实行分类管理； 3 q& L5 \' ~ A p 6 _5 f1 a$ I8 m; v( P) b" ? t　　（6）建立销售工作规范化管理体系：规范销售人员管理区域、每天工作记录、巡场次数、终端陈列规范化、配送货品的及时率、销售人员财务管理制度、市场信息的收集等； : x0 Z! }& C) E3 D　　（7） 制定结合节假日和每周假期的促销活动策划方案 7 D# s- t9 K0 ]1 _( i0 e0 Y, l………

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经过三个月基础工作的坚持执行和监督完善，公司的销售状况有了彻底好转：销售量大幅度提高，资金周转顺畅，许多一线商超也找上门来，希望我们谈合作进场，公司的运作逐渐正常起来 $ b) E9 j0 Z2 ?8 ^3 f3 T : e& s6 n1 Q& W) h3 g% d5 n- D为了将我们的品牌知名度在消费者心目中再推上一个台阶，我决定趁热打铁，组织策划了一个周末夜卖场大型表演和品牌宣传系列活动：连续三个周末夜晚在本市三个最大的卖场门前搭台，举行文艺表演、有奖问答、抽奖等活动…… 看到在夏夜习习微风中，万人拥挤，高兴观赏表演，积极参与产品知识问答，抽到奖品兴奋的情景，以及每个路人都手拿印有我们品牌形象的彩色气球像过节般的场面，我不禁一丝得意…… 公司的经营在向好的方向发展，但我却一直在思考一个问题：我们到底要做成一个什么样的企业？难道只是简单地在现有区域生产销售几十种产品赚取点微薄利润吗？我们企业有没进一步拓展的空间？ 针对以上问题，利用一个轻松闲暇的机会，我和L老板做了一次深入的探讨，我将自己的想法和下一步操作思路谈出，并且得到他的首肯，大家达成了共识：在稳定现有市场和经营的同时，逐渐扩大销售区域，通过招商，向其他市场挺进，将本品牌逐步由一个区域性品牌发展成为全国性品牌。 拓展市场，美景初现 8 x7 }$ A- b4 Y5 r3 s3 N% C7 J 1 v _: T+ R/ Q- g; d+ O: B. \- D利用每年一度展示自己舞台的机会，我当然不会轻易放过，从展会的前一个月，我们就开始做前期相关准备工作：在《投资导报》和《中国化妆品》等媒体上连续登载招商广告、展位的预订、公司系列精美宣传资料（产品单页、招商手册、海报、展架、吊旗、灯箱等）的制作、招商程序和文件的建立、参会人员的具体分工和统一协调…… 由于我以前多次组织各类产品（如化妆品、食品、保健品、医药等）的招商工作，比较有实际经验，不论是在展会中心还是在下榻的酒店（所谓会外展）我们在场面布置、产品陈列、人员接待、合作洽谈方面均经过精心策划，整个工作有条不紊。因此通过大家的共同努力，取得了可喜的成绩和突破：顺利草签意向协议47份，合同金额共计742万元人民币（后合同执行率为51%），特别是我们重点推出的果醋饮品让众多参展商产生浓厚兴趣。 % a6 ~& z3 T3 V0 _/ C P" l3 o…… 3 U; x: P, f$ G一切似乎都在向好的方向发展。利用参展后公司面临的大好形势，我专门召开全体员工大会，作了一个“机遇和挑战”的专题讲话，给他们勾画了公司未来美好前景，激励全体员工与公司同努力共发展，于是一时间公司上上下下人人都充满工作激情，我也好象看到了一个全国著名食品公司即将诞生的雏形。　 2 t# |4 }! I. t1 N: S0 f& U自断激流，转手他人然而，一次与L老板激烈的争执把我又从豪情万丈中拉回到现实。由于公司的快速发展，有效的库存管理成为食品公司运作的重要一环。在一次查看公司仓库库存时，我发现在仓库一角有大量去年的糖果存货一直未处理，于是便下令立即解决，当仓库人员清理完毕准备把这些过期食品处理给附近废品回收站，并用车辆拉出公司大门的时候，L老板的宝马车正好开进公司门口，他问了情况后，便通知暂停处理并气冲冲把我叫到办公室：“你为什么不给我说一声就擅自处理这些东西？”我丈二和尚摸不清头脑：“这些都是过期产品啊！”“过期是过期，可这些糖果存放一段时间有什么影响呢，口味一点没什么变化，这批货可值20几万啊，换个包装不就完了，趁年货一起销掉吧？”我坚决地说：“这样不妥吧，再说了万一消费者吃出点毛病，不是在砸咱们品牌吗？”L老板一副轻蔑地口吻说到：“唉，你们这些书生就知道谈什么大道理，什么品牌什么发展战略的，邓小平不是也说过吗‘不管白猫黑猫抓到老鼠就是好猫’，赚钱才是硬道理，看来你还不够成熟啊！”我也被激怒了：“难道像你这种做法就叫成熟？只看到眼前的蝇头小利只会害了我们自己。”做为一个心胸坦荡，眼光高远的企业管理者，我觉得在这种处理企业利益、消费者利益和社会责任三者的关系上，绝对不能含糊，否则可能是聪明反被聪明误，搬着石头砸自己的脚。L老板可能感觉到我确实发怒了又暂时不想得罪我，也可能在春节这个销售旺季来临之时我还有利用价值，于是便不再说什么了，但能明显感觉到他心里的不快和对我的敌意，但我心里很坦然，因为我做的一切不论是对消费者还是对L老板本人来说，都是问心无愧的。 …… . B, w# q/ T1 s3 o 4 I" V; u% Q9 c春节期间，公司的业绩相当不错，不需要陈述销售数据，只需从每日公司门口排队提货、送货的车辆频繁穿梭就能看出一切。 ' N& N1 B: [4 y0 C 6 A( I+ a) M; e转眼之间，我与L老板签定的半年合同服务期也到了，某天我正琢磨给L打个电话谈谈双方合作告一段落，然后将手上工作做个交接时，却先接到他的电话，意思是请我尽快组织财务人员，将公司的所有资产、帐目清点一遍，过几天外请评估人员会到公司对资产做评估，有人可能会接手这个企业。我一听，心凉了半截，我很不理解处于一个高速发展阶段的企业有什么理由现在将它转手。　 了解真相，深思不已 6 [3 B X' W% ^' a后来我才得知，原来L老板这几年的烟草贸易做得极其困难，仅湖南某公司就拖欠资金3000多万，L老板也感到资金链有断裂的危险，于是便将食品公司变卖以解燃眉之急，了解这个情况后，我能理解L的难处，其实食品公司也好，我本人也好，无非都是主张“赚钱才是硬道理”的L老板手上的一颗棋子而已。这似乎也无可非议，但在理解的同时，却让人不得不深思的是：一个企业、一个公司要想有所作为，就一定要有长远发展的眼光和计划，所做的努力都应该注目于持续的经营与发展，这才能创造出对于企业、员工、社会三者的最大价值，否则拆了东墙补西墙，大家所付出的努力也失去了意义？而且一旦陷入这种循环，再走下去，面临的也许不过是一片更难走出的沼泽地。 这样的故事也许每天都在发生，拿什么来彻底拯救它呢？但愿，深思的不止是我一个人。 [B]案例很现实 & ^3 W6 E1 P, R9 { g1、将合适的人请上车，不合适的人请下车。人“衰”业就“衰”，起初的动作迅速值得肯定。大凡扭亏为赢的企业奏的第一部曲——“换人”。 " c- P2 A6 F# G/ Y$ R8 ^2、对产品质量来说，no 100,it is 0 . 次品就是废品，否则你就是把企业当成杂货铺来经营，有钱赚却没有价值，逮住一次就是一次。杰克韦尔奇如是说：“质量上维护顾客满意和忠诚的最好保证”。 3、《中国民营企业死亡书》中提到的“死于顺”“死于情” “死于冒进”等均有所体现。 ! p O/ r7 T. Q1 d1 I8 }. C$ u4、授权的矛盾，该民营企业的职业经理人的权力受到了挑战，对于重大事项的变革均要征求l公司领导人的胃口，他不同意的也就是错的，与其说大变革到不如说小变化，与其说授权到不如说垂帘听政。 3 e0 I) [8 h1 Z8 f6 T6 N5、企业的命运谁主宰。此主宰的强调的不是产权，而是事业。在中国又有多少人把企业当作一项事业来经营的呢！多数只看哪里有钱赚，哪个时间段有钱赚，最好不要投入的那种，便向哪里进攻，丝毫不顾及长期利润和价值的考虑。最好等到公司要盗卖的时候，不管是经营好的企业还是差的企业，一律不考虑职业经理人、创业人员、员工的利益，说白了你只是个打工崽。想到健力宝之类的企业最终说卖就卖，再好的企业不讲经营理念还是走向末路。 + s! G1 H0 p! m7 N4 B! F下一步（撇开该企业的老板），该企业给经理留下了什么呢？此企业的经理人应该反思，你来该企业的目的是什么？目的达到了，你是成功的，目的没有达到，你应该上案例席？所以今天我们在这里探讨，尽管这是不成熟的探讨。抛砖引玉---[/B]

A大调

与楼主有类似经历.不多说. - T9 o% r) R4 P- d9 c& V; r- `关于这类企业,很多企业是不看长远的,因为那些老板就是这样一路走过来的. + p5 y) Q* A. q8 ?4 ]: U0 |他们没想过长远的事,即使想过了,也对中间的过程无法预知,更无法把握了. 5 `* F/ g7 o+ g0 ^, n按照他们的逻辑,一切都顺利,那才是应该的,如果不顺利,作为外聘经理,责任基本是你的. 另外,企业的跨行业问题,是许多企业需要细心关注的,也需要好好把握。这方面出问题的也很多.东边赚钱补西边的例子很多. # R7 f: y$ c2 E$ ]' `外聘经理与企业老板的沟通交流,取得相互之间的充分信任才是经理人能够成功关键。 " ]' x& s4 V5 H. h, K( f, y1 g( _楼主的时间合约问题,对你们后续的合作有一定影响.时间太短.这是硬伤. 把企业办好一点,或者包装好一点，然后卖个好价钱,也是很多老板的一种经营思路.

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