[原创] 请大家来分析一家公司的人力资源管理案例

cicai

公司背景：一家会展、旅游接待公司，在当地前三甲，50人左右。接待时间临时找导游和领队。 问题： % m8 m! k, |1 S2 Z( b( P7 T1、业务经理靠自已的人脉关系、利用公司的资源联系开拓业务，业务能做得很好，是公司举足轻重的人物。但不屑于管理，只要公司管理部门找他们，他们就骂。他们挣钱是最重要的，这些没用。所以他们部门人员都是作业人员，只要他拉回单子，所有人员协作完成便可。 [B]请分析，这样情况人力资源部该怎么处理。[/B] : [" |3 \3 t1 p! M2、分配问题：每个业务部门都可根据本部能力认领一个目标，完成目标就有奖金，不完成只发80%的工资。当一些部门不完成，就开始抱怨, 4 M: r1 W# f8 K3 o6 C[B]请分析：公司该怎么办？[/B] $ y5 X9 _8 S8 }: z% K7 j9 L3、一个大的项目，往往要其他部门人员的配合，这时，其他部门人员不情愿，因为他们的时间又要花在别的部门这里，他们也要为自己部门的目标努力。 4 P1 ^% M5 F9 l; @ b4 U- G[B]该怎么办？[/B]4、一个大的项目，往往要其他部门人员的配合，这时，项目经理又不愿意花额外的钱给其部门的人，这样他们的成本又增加了。 - V* p( A& g9 h' m[B]该怎么办？[/B]

A大调

1.公司的所有管理首先要服从大局，并且主动为业务服务；HR经理的沟通能力要强，要能够说服业务经理来配合你们的工作； ; H9 S0 ~2 {+ ?2。只要目标是相对合理和公平的，要抱怨就只有抱怨； 3。在部门工作职责设计过程中，就要充分考虑到这些可能因素。制度规定需要支持就应该支持，我认为应该完善相关制度； 4。需要检讨你们的业绩考评体系和奖金分配体系（也可能是项目经费的管理问题）。。 / v; y9 _. i) \ 4 k% f2 [8 A# U作为参考意见，抛砖引玉。[EDIT]用户“A大调”于2005-11-3 20:23:54编辑过此帖。[/EDIT]

大华哥

[em12]

ccyy

1、将管理目标与收入挂钩考核。 2、靠单一结果目标考核必然存在问题，还应加入过程考核，考核指标应加入管理内容。 3、考核内容应包含部门协作。 4、项目资金可分为几项，有些项目要公司统一控制。

lucychen

问题一： # Z! k8 J9 t! F/ k3 o+ T% y业务经理主要是靠自己的人脉来维持业务来源，这样的领导是不会担负管理和培养下属的职责的，这对公司来说，却是发展的瓶颈。首先要做的，是让老板认识到这个问题，从组织变革开始。HR可以通过团队合作的课程与老板一起传递公司变革的信息——个人英雄主义的时代已经结束，要么前进一步，公司给你修炼成优秀主管的机会，要么就做一名业绩良好的团队成员，与团队共进退。当然，有两个关键因素，一个是老板的态度，一个是沟通的技巧，既要让业务经理感觉到公司对他的重视，又要让他感觉到压力。 对HR来说，同时，还需要制定一个人才招募和培养计划，以最快的时间来缩短业务发展时的人才瓶颈。 问题二： 0 c: p6 i7 r: J6 H/ U4 X& a涉及到公司的薪酬架构调整和奖金分配制度。公司应该将此议程提到本季度急需解决的事件上来，合理的工资结构和奖金分配制度应该起到激励员工的作用，而不是让员工一味地抱怨。未达标就扣除员工20%的工资，对员工来讲，只起到罚的作用，从管理角度来讲过于简单化。应根据目标的难易程度制定不用的奖励方案。作为管理层，应先考虑不能达标的原因，究竟是目标制定的问题，战术的问题，还是业务人员的问题。然后，分析问题后，再调整下一次的目标，与业务人员要充分沟通，帮助他们达成目标。 1 k$ \2 i7 b: w/ \问题三： 0 Q3 d2 e6 p. k+ z( t! r上述两个问题合理改善，再来处理第三个问题。同样的，这次依然从架构入手，采用矩阵式的组织架构将更适合公司大项目的开展。设置项目经理一名，合理利用公司资源，包括人力资源按进度完成项目是项目经理的主要指责；项目成员则来自各业务团队，在项目建立初期由各业务团队推荐或由项目经理直接选拔组成。等项目完成后，各成员返回各自团队。为了保持业务经理对项目的支持度，在大项目的奖励分配制度里，要明确各业务经理的职责以及利益。[EDIT]用户“lucychen”于2005-11-4 17:26:35编辑过此帖。[/EDIT]

尤文图斯

问题一：业务做的很好，那管理部门找他们干什么？？？？需要具体说明找他们干什么。 / }$ }" i5 z9 n1 ]+ E问题二：为什么完不成？他们抱怨什么？如果是主观原因完不成，该扣。 4 F+ t5 n( J$ V6 T V问题三：配合是需要代价的，跟“没有免费的午餐”一个道理。要求配合部门和提供配合部门的负责人要协商好，免得在动作过程中出现一些扯皮现象。 6 h1 J# x9 V2 X" s+ C问题四：想其他部门配合，又不想花钱，真是好笑。不符合经济规律和价值规律，根本是行不通的。

yaoye329

1、出现第一个问题，老板要注意了，因为公司的成败已经是由业务经理决定了。如果我是老板，要做的第一件事是继续安抚业务经理；第二安排核心员工作为业务经理的助手参与业务的开展；第三，以规范工作流程和公司发展需要，着手简历客户档案。做这些工作，都需要老板亲自出面向业务经理说明。 : _! U6 i3 d( Z y+ Q' e: {2、第二个问题，本人觉得公司不仅是给业务部门设立指标，同时要给业务部门一定的资源，帮助业务部门完成指标； 3、成立项目小组，进行项目管理，所有相关人员的绩效与项目的结果挂钩，而不是配合。

yaoye329

1、以第一个案例的情况看，人力资源部的重要度应该不会很高，一些事情可能需要老板亲自出面比较有权威，尤其是当公司的业务基本上掌握在业务经理一人手上时。老板要做的事有三点：继续安抚业务经理；安排核心员工参与业务的谈判和开发；规范参作流程，建立客户档案。 ( q" P! ?4 `! M- e- Z# m {2、作为公司不仅仅事给业务部门设立指标，还要给他们提供所需要的资源，帮助他们完成指标。 3、成立项目小组，所有相关人员的绩效与项目的结果挂钩。

哲人柏拉图

[quote]以下是引用lucychen在2005-11-4 17:15:57的发言 问题一： 7 C, ^8 t8 P" _# \7 z业务经理主要是靠自己的人脉来维持业务来源，这样的领导是不会担负管理和培养下属的职责的，这对公司来说，却是发展的瓶颈。首先要做的，是让老板认识到这个问题，从组织变革开始。HR可以通过团队合作的课程与老板一起传递公司变革的信息——个人英雄主义的时代已经结束，要么前进一步，公司给你修炼成优秀主管的机会，要么就做一名业绩良好的团队成员，与团队共进退。当然，有两个关键因素，一个是老板的态度，一个是沟通的技巧，既要让业务经理感觉到公司对他的重视，又要让他感觉到压力。 对HR来说，同时，还需要制定一个人才招募和培养计划，以最快的时间来缩短业务发展时的人才瓶颈。 问题二： # B! H1 d* G# G9 Y8 F8 q6 `涉及到公司的薪酬架构调整和奖金分配制度。公司应该将此议程提到本季度急需解决的事件上来，合理的工资结构和奖金分配制度应该起到激励员工的作用，而不是让员工一味地抱怨。未达标就扣除员工20%的工资，对员工来讲，只起到罚的作用，从管理角度来讲过于简单化。应根据目标的难易程度制定不用的奖励方案。作为管理层，应先考虑不能达标的原因，究竟是目标制定的问题，战术的问题，还是业务人员的问题。然后，分析问题后，再调整下一次的目标，与业务人员要充分沟通，帮助他们达成目标。 问题三： - J0 D* i3 @5 G6 i, _% R# l# c上述两个问题合理改善，再来处理第三个问题。同样的，这次依然从架构入手，采用矩阵式的组织架构将更适合公司大项目的开展。设置项目经理一名，合理利用公司资源，包括人力资源按进度完成项目是项目经理的主要指责；项目成员则来自各业务团队，在项目建立初期由各业务团队推荐或由项目经理直接选拔组成。等项目完成后，各成员返回各自团队。为了保持业务经理对项目的支持度，在大项目的奖励分配制度里，要明确各业务经理的职责以及利益。[EDIT]用户“lucychen”于2005-11-4 17:26:35编辑过此帖。[/EDIT] + ?+ w* W/ f3 K( ?$ ~**************[/quote]

青柠果

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