[原创] 请大家来分析一家公司的人力资源管理案例

cicai

公司背景：一家会展、旅游接待公司，在当地前三甲，50人左右。接待时间临时找导游和领队。 # b6 y* Q; i9 y3 v( H问题： ' B2 {6 R! }% }, [7 T1、业务经理靠自已的人脉关系、利用公司的资源联系开拓业务，业务能做得很好，是公司举足轻重的人物。但不屑于管理，只要公司管理部门找他们，他们就骂。他们挣钱是最重要的，这些没用。所以他们部门人员都是作业人员，只要他拉回单子，所有人员协作完成便可。 ) y1 E4 e$ I* D2 P7 M% w[B]请分析，这样情况人力资源部该怎么处理。[/B] 2、分配问题：每个业务部门都可根据本部能力认领一个目标，完成目标就有奖金，不完成只发80%的工资。当一些部门不完成，就开始抱怨, 9 S% o {, S( F8 ?" ~/ x! y& _[B]请分析：公司该怎么办？[/B] ) F- U4 u$ c/ d @- C3、一个大的项目，往往要其他部门人员的配合，这时，其他部门人员不情愿，因为他们的时间又要花在别的部门这里，他们也要为自己部门的目标努力。 ( X- n- p |9 t8 ]% }[B]该怎么办？[/B]4、一个大的项目，往往要其他部门人员的配合，这时，项目经理又不愿意花额外的钱给其部门的人，这样他们的成本又增加了。 [B]该怎么办？[/B]

A大调

1.公司的所有管理首先要服从大局，并且主动为业务服务；HR经理的沟通能力要强，要能够说服业务经理来配合你们的工作； 3 l' G& @" `* q( x, a2。只要目标是相对合理和公平的，要抱怨就只有抱怨； 3。在部门工作职责设计过程中，就要充分考虑到这些可能因素。制度规定需要支持就应该支持，我认为应该完善相关制度； 4。需要检讨你们的业绩考评体系和奖金分配体系（也可能是项目经费的管理问题）。。 $ b" H# q0 ?1 {# m6 C2 y5 ]9 ~9 S! x作为参考意见，抛砖引玉。[EDIT]用户“A大调”于2005-11-3 20:23:54编辑过此帖。[/EDIT]

大华哥

[em12]

ccyy

1、将管理目标与收入挂钩考核。 2、靠单一结果目标考核必然存在问题，还应加入过程考核，考核指标应加入管理内容。 3、考核内容应包含部门协作。 4、项目资金可分为几项，有些项目要公司统一控制。

lucychen

问题一： 8 O9 X k) x2 B" Q9 D) f6 |业务经理主要是靠自己的人脉来维持业务来源，这样的领导是不会担负管理和培养下属的职责的，这对公司来说，却是发展的瓶颈。首先要做的，是让老板认识到这个问题，从组织变革开始。HR可以通过团队合作的课程与老板一起传递公司变革的信息——个人英雄主义的时代已经结束，要么前进一步，公司给你修炼成优秀主管的机会，要么就做一名业绩良好的团队成员，与团队共进退。当然，有两个关键因素，一个是老板的态度，一个是沟通的技巧，既要让业务经理感觉到公司对他的重视，又要让他感觉到压力。 对HR来说，同时，还需要制定一个人才招募和培养计划，以最快的时间来缩短业务发展时的人才瓶颈。 - r$ ]( O& `% J8 m; I) y+ O问题二： 9 E% K( d4 w$ c8 o3 H涉及到公司的薪酬架构调整和奖金分配制度。公司应该将此议程提到本季度急需解决的事件上来，合理的工资结构和奖金分配制度应该起到激励员工的作用，而不是让员工一味地抱怨。未达标就扣除员工20%的工资，对员工来讲，只起到罚的作用，从管理角度来讲过于简单化。应根据目标的难易程度制定不用的奖励方案。作为管理层，应先考虑不能达标的原因，究竟是目标制定的问题，战术的问题，还是业务人员的问题。然后，分析问题后，再调整下一次的目标，与业务人员要充分沟通，帮助他们达成目标。 0 y5 v8 i; T- l% G" R" ]问题三： # \2 E9 P; A+ h8 q- }# ^上述两个问题合理改善，再来处理第三个问题。同样的，这次依然从架构入手，采用矩阵式的组织架构将更适合公司大项目的开展。设置项目经理一名，合理利用公司资源，包括人力资源按进度完成项目是项目经理的主要指责；项目成员则来自各业务团队，在项目建立初期由各业务团队推荐或由项目经理直接选拔组成。等项目完成后，各成员返回各自团队。为了保持业务经理对项目的支持度，在大项目的奖励分配制度里，要明确各业务经理的职责以及利益。[EDIT]用户“lucychen”于2005-11-4 17:26:35编辑过此帖。[/EDIT]

尤文图斯

问题一：业务做的很好，那管理部门找他们干什么？？？？需要具体说明找他们干什么。 问题二：为什么完不成？他们抱怨什么？如果是主观原因完不成，该扣。 问题三：配合是需要代价的，跟“没有免费的午餐”一个道理。要求配合部门和提供配合部门的负责人要协商好，免得在动作过程中出现一些扯皮现象。 问题四：想其他部门配合，又不想花钱，真是好笑。不符合经济规律和价值规律，根本是行不通的。

yaoye329

1、出现第一个问题，老板要注意了，因为公司的成败已经是由业务经理决定了。如果我是老板，要做的第一件事是继续安抚业务经理；第二安排核心员工作为业务经理的助手参与业务的开展；第三，以规范工作流程和公司发展需要，着手简历客户档案。做这些工作，都需要老板亲自出面向业务经理说明。 2、第二个问题，本人觉得公司不仅是给业务部门设立指标，同时要给业务部门一定的资源，帮助业务部门完成指标； ! J% A2 A' @8 f( {- a# c8 Q5 v0 U& u! {3、成立项目小组，进行项目管理，所有相关人员的绩效与项目的结果挂钩，而不是配合。

yaoye329

1、以第一个案例的情况看，人力资源部的重要度应该不会很高，一些事情可能需要老板亲自出面比较有权威，尤其是当公司的业务基本上掌握在业务经理一人手上时。老板要做的事有三点：继续安抚业务经理；安排核心员工参与业务的谈判和开发；规范参作流程，建立客户档案。 6 Q. l9 k2 K8 a% x) t2、作为公司不仅仅事给业务部门设立指标，还要给他们提供所需要的资源，帮助他们完成指标。 3、成立项目小组，所有相关人员的绩效与项目的结果挂钩。

哲人柏拉图

[quote]以下是引用lucychen在2005-11-4 17:15:57的发言 0 o5 i4 I B5 l5 w% d O- ?6 q问题一： 业务经理主要是靠自己的人脉来维持业务来源，这样的领导是不会担负管理和培养下属的职责的，这对公司来说，却是发展的瓶颈。首先要做的，是让老板认识到这个问题，从组织变革开始。HR可以通过团队合作的课程与老板一起传递公司变革的信息——个人英雄主义的时代已经结束，要么前进一步，公司给你修炼成优秀主管的机会，要么就做一名业绩良好的团队成员，与团队共进退。当然，有两个关键因素，一个是老板的态度，一个是沟通的技巧，既要让业务经理感觉到公司对他的重视，又要让他感觉到压力。 5 u8 x7 D% @8 [3 L对HR来说，同时，还需要制定一个人才招募和培养计划，以最快的时间来缩短业务发展时的人才瓶颈。 问题二： 涉及到公司的薪酬架构调整和奖金分配制度。公司应该将此议程提到本季度急需解决的事件上来，合理的工资结构和奖金分配制度应该起到激励员工的作用，而不是让员工一味地抱怨。未达标就扣除员工20%的工资，对员工来讲，只起到罚的作用，从管理角度来讲过于简单化。应根据目标的难易程度制定不用的奖励方案。作为管理层，应先考虑不能达标的原因，究竟是目标制定的问题，战术的问题，还是业务人员的问题。然后，分析问题后，再调整下一次的目标，与业务人员要充分沟通，帮助他们达成目标。 问题三： 上述两个问题合理改善，再来处理第三个问题。同样的，这次依然从架构入手，采用矩阵式的组织架构将更适合公司大项目的开展。设置项目经理一名，合理利用公司资源，包括人力资源按进度完成项目是项目经理的主要指责；项目成员则来自各业务团队，在项目建立初期由各业务团队推荐或由项目经理直接选拔组成。等项目完成后，各成员返回各自团队。为了保持业务经理对项目的支持度，在大项目的奖励分配制度里，要明确各业务经理的职责以及利益。[EDIT]用户“lucychen”于2005-11-4 17:26:35编辑过此帖。[/EDIT] ! I, `' g# r7 n5 o% ]0 @- ^**************[/quote]

青柠果

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