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标题: 招聘中如何考察候选人和组织的匹配度？ [打印本页]

作者: 站在HR的边缘 时间: 2016-7-12 14:36
标题: 招聘中如何考察候选人和组织的匹配度？
我们是一家去年新成立的快消品生产销售企业，由于产品独特，一投入市场就获得了大批量的订单。随着业务量的激增，我们的物流产生的很大问题，迫切需要一位优秀的物流管理人才。我们人力资源部根据公司对该岗位的要求进行了招聘，招来了一位在业内业绩突出、享有盛名的王先生担任物流部经理，期待他能为公司解决物流管理方面的问题。

但是，三个星期之后，我们却意外的收到了王先生的辞职信。经过了解，王先生的离职原因如下：

1、思想活跃、喜欢创新和挑战的王先生与保守稳重的直接上级——生产副总多次因意见不统一而发生冲突；
2、王先生在A公司物流部面对一群“素质不高”的同事，经常产生一种“曲高和寡”的孤独感；
3、王先生无法适应一个各项制度不健全、管理流程混乱的企业，认为在这样的企业，自己的能力无从施展。

在这里特别想请教一下各位大虾，在招聘中该如何考察候选人和组织的匹配度？

非常感谢中人网家人们的精彩分享，本话题内容经编辑于2016年07月13日推荐在中人网官方微信（微信号：HR90000）上，于2016年07月14日推荐在中人网首页人力资源栏目位置。中人网家人sdkjrzb、lgdhs、yellowyong的精彩回答已被编辑推荐到头条内容里。希望以后继续参与我们的社区话题讨论。

文章链接：http://www.chinahrd.net/blog/374/1130175/373675.html

作者: sdkjrzb 时间: 2016-7-12 15:20
在实施招聘时，并非能力越高、质量越好就认为是越匹配。同一个人面对不同的企业时，往往会产生不同的结果。这就像是，同样是一位美女，最终却选择嫁给了一位才貌并不出众的小伙子一样的道理。在实践中有以下几点需要注意：
1、专业、经历并不是最重要的。岗位需要什么样的人，当我们向主管或者直接用人上级问出这句话的时候，多半他们的答案会出奇的一致：踏实、肯干。我们做招聘工作，往往会注重这个人什么学历、工作经验怎么怎么丰富。但是呢，只有这个人进入公司过了试用期之后就像王先生一样，走人了。所以，在这一点上，充分分析公司所处的行业、公司内部人力资源环境、直接上司的工作习性等等，往往会决定这个新入职人员能不能适应公司，留存下来。
2、直接上司的态度很重要。直接上司是新入职人员来到公司后天长地久工作在一起的，经过一段我们俗称的磨合期，就会正式走马上任了。这就要求人力资源招聘主管充分与该上司深入沟通，他需要一个什么样的人，抑或并非是他在需求申请表上书面表达的呢。
3、公司的人文环境。这可以相对容易的理解为公司的企业文化，但又不全是。我们知道，任何一个组织有官面的企业文化，同时还有另一种非官面的组织文化，我们姑且叫做小团体文化，人力资源部应该对此进行充分调研了解，才能在招聘中做到有的放矢。
4、公司真的需要招聘人吗？在正常情况下，往往惯性思维就是走了一个招聘进一个，但是，我们人力资源部有没有哦与公司的实际用人部门沟通了解情况？是从内部提拔或者将他原来的工作拆分或许更好呢。再者，我们每一个公司都或多或少的存在着因人设岗的情况，这虽然不适合现代人力资源管理的要求，但是确实是中国国情。只有充分分析的这些情况后，再行招聘不迟。
5、招聘主管以上人员时，最好能够做到有备无患。怎么有备无患，就是言情剧里常说的“备胎”。做到有备无患，方能立于不败之地。
我觉得，以上几点是我们在日常招聘工作中常常会遇到并作思考的问题。

作者: yellowyong 时间: 2016-7-12 16:10
其实我很喜欢把招聘工作与择偶放在一起比较，并加上"理想与现实"的大标题。理想与现实是一个巨大的矛盾体，怎么让这两者去匹配，可能要放上一个意味深长的词语，“合适”。招聘的时候基础的工作是将这个岗位的任职标签，对象人群初步筛选出来，但是当这个岗位投入市场去招聘，就需要匹配上环境和待遇这一类客观因素。薪酬很难改变，但是环境确是可以思考的。

作者: 日月星地 时间: 2016-7-13 08:26
这个问题问的就有问题，如果是我的话，就让这个人来做副总。有能力、有个性、有创新思维的人是不适合做下属的，一定要给他放在一个较高的位置，这样才不会压制他的才华，充分发挥他的工作激情，带领一个狼性团队，与新开公司同进步。

作者: lgdhs 时间: 2016-7-13 08:33
这个事例很常见，也是很好的一个话题，我所在的公司也曾经出现过这种情况，空降兵“水土不服”而黯然离职，就本事例中所聘物流公司经理，是一个中层的岗位，这个岗位是很容易出现类似问题的。
就中层岗位来讲，在HR甄选外聘的侯选人时，可将业务能力与管理能力各分差、中、强进行十安交叉分析，两头的（均差、均强）一般不选择或这样的人较少，我们一般会选择强与一般相结合的中间人选，就本案例来说，可能选择的人选是业务能力强而管理能力差的侯选人，从而最后出现了管理能力出现的沟通困难而辞职的情况。
我们一般讲以内部提拔为主，外部聘任为辅，但内部素质不到位的情况下，只能外聘，甄选侯选人固然重要，但后续的工作也一定要跟进的。就本事例中的物流经理，到位后，HR与物流的主管领导也一定要给予后续的支持与帮助，助其打开局面，关键在于人事协调与沟通，这叫“扶上马”，生产经理与物流经理在公司流程上肯定有很多配合和协调的方面，这方面出问题，物流经理无法开展工作，公司内部又没有相应的帮助力理存在，那离职也就成为必然。
我个人认为：一是侯选人的选择重要，二是针对侯选人的特质，后续的帮助方案也应跟上，否则，再好的侯选人可能也会出现“水土不服”。

作者: 懒猫琪琪 时间: 2016-7-13 09:14
欢迎大家参与讨论啊

作者: xianrui2010 时间: 2016-7-13 09:28
软性能力的考察一定要去公司的文化相匹配，要跟职位的需求相匹配，要跟公司的现状相匹配

作者: 懒猫琪琪 时间: 2016-7-13 09:30

sdkjrzb 发表于 2016-7-12 15:20
在实施招聘时，并非能力越高、质量越好就认为是越匹配。同一个人面对不同的企业时，往往会产生不同的结果。 ...

感谢sdkjrzb版主精彩分享啊

作者: ly166 时间: 2016-7-13 09:30
人岗匹配，不一定最好的就是最适合公司的。一定要找最适合公司的候选人，当然这个候选人可能不是最优秀的。

作者: 懒猫琪琪 时间: 2016-7-13 09:30

yellowyong 发表于 2016-7-12 16:10
其实我很喜欢把招聘工作与择偶放在一起比较，并加上"理想与现实"的大标题。理想与现实是一个巨大的矛盾体， ...

感谢参与讨论

作者: 懒猫琪琪 时间: 2016-7-13 09:30

日月星地发表于 2016-7-13 08:26
这个问题问的就有问题，如果是我的话，就让这个人来做副总。有能力、有个性、有创新思维的人是不适合做下属 ...

感谢参与讨论哦

作者: 懒猫琪琪 时间: 2016-7-13 09:31

lgdhs 发表于 2016-7-13 08:33
这个事例很常见，也是很好的一个话题，我所在的公司也曾经出现过这种情况，空降兵“水土不服”而黯然离职， ...

感谢lgdhs亲的精彩分享啊

作者: 懒猫琪琪 时间: 2016-7-13 09:34

xianrui2010 发表于 2016-7-13 09:28
软性能力的考察一定要去公司的文化相匹配，要跟职位的需求相匹配，要跟公司的现状相匹配 ...

所言极是

作者: 懒猫琪琪 时间: 2016-7-13 09:36

ly166 发表于 2016-7-13 09:30
人岗匹配，不一定最好的就是最适合公司的。一定要找最适合公司的候选人，当然这个候选人可能不是最优秀的。 ...

感谢参与讨论啊

作者: 花小满 时间: 2016-7-13 09:39

ly166 发表于 2016-7-13 09:30
人岗匹配，不一定最好的就是最适合公司的。一定要找最适合公司的候选人，当然这个候选人可能不是最优秀的。 ...

只能针对具体客观因素进行判断和甄别，选择相对合适的人选

作者: 花小满 时间: 2016-7-13 09:40

sdkjrzb 发表于 2016-7-12 15:20
在实施招聘时，并非能力越高、质量越好就认为是越匹配。同一个人面对不同的企业时，往往会产生不同的结果。 ...

说的有道理，有备无患，方能立于不败之地。

作者: Jeweler 时间: 2016-7-13 09:42
以能力和素质看岗位匹配度

作者: Gordonr 时间: 2016-7-13 09:46
招聘选择用什么人的时候，就是在不停的博弈过程

作者: 王包子 时间: 2016-7-13 09:52
很典型的案例，学习了

作者: 辣薄荷 时间: 2016-7-13 10:02
有时候用人需求定位不准确也会影响岗位匹配度

作者: 辣薄荷 时间: 2016-7-13 10:05

sdkjrzb 发表于 2016-7-12 15:20
在实施招聘时，并非能力越高、质量越好就认为是越匹配。同一个人面对不同的企业时，往往会产生不同的结果。 ...

分享的很全面啊

作者: cgbhy 时间: 2016-7-13 10:15
中层管理人才很多这样的问题，各种不适应

作者: xinren001 时间: 2016-7-13 10:35
招一个合适的人，考虑的方面好多

作者: 天使哭泣 时间: 2016-7-13 10:40
这个问题也是企业经常发生的问题，做不到匹配就是人才流失，不管是内部培养和外部招聘，都要做到人岗匹配，这就要在招聘过程中考虑应聘者与岗位的匹配度，内部培养也要观察内部人才与岗位的匹配度

作者: cici20 时间: 2016-7-13 10:44
根据胜任素质模型，对关键岗位进行人员素质评估

作者: 左岸烟逝 时间: 2016-7-13 11:06
这个其实不容易考察啊，来学习一下。

作者: EBamboo 时间: 2016-7-13 11:08
工作要讲效率懂方法，干得好还要干得巧。

作者: EBamboo 时间: 2016-7-13 11:09

sdkjrzb 发表于 2016-7-12 15:20
在实施招聘时，并非能力越高、质量越好就认为是越匹配。同一个人面对不同的企业时，往往会产生不同的结果。 ...

思路好清晰的说

作者: 爆炸的荷兰豆 时间: 2016-7-13 11:11
对于顶级人才来说，不怕神一般的对手，就怕猪一样的队友。

作者: wasxdt 时间: 2016-7-13 11:14
对于招聘来说，是否准确地将企业文化及其特点阐述给候选人，是否确保候选人与企业文化的匹配性是比较高的？

作者: wasxdt 时间: 2016-7-13 11:15

日月星地发表于 2016-7-13 08:26
这个问题问的就有问题，如果是我的话，就让这个人来做副总。有能力、有个性、有创新思维的人是不适合做下属 ...

尽情施展才华

作者: 职场大BOSS 时间: 2016-7-13 11:16
招聘工作不能急，特别是对这种高级核心人才。

作者: wasxdt 时间: 2016-7-13 11:16

日月星地发表于 2016-7-13 08:26
这个问题问的就有问题，如果是我的话，就让这个人来做副总。有能力、有个性、有创新思维的人是不适合做下属 ...

但实际是各种受限

作者: 椒盐鱼虾面 时间: 2016-7-13 11:23
个人觉得当员工提出辞职时，也应该想办法挽留，到底是那些环节出了错

作者: 假装不在 时间: 2016-7-13 11:24

sdkjrzb 发表于 2016-7-12 15:20
在实施招聘时，并非能力越高、质量越好就认为是越匹配。同一个人面对不同的企业时，往往会产生不同的结果。 ...

好认真的解答呀

作者: 假装不在 时间: 2016-7-13 11:25
招聘难度越来越大，有很多问题不能直接解决

作者: 站在HR的边缘 时间: 2016-7-13 13:39

sdkjrzb 发表于 2016-7-12 15:20
在实施招聘时，并非能力越高、质量越好就认为是越匹配。同一个人面对不同的企业时，往往会产生不同的结果。 ...

感谢分享，很有用，确实忽略了很多东西。

作者: 站在HR的边缘 时间: 2016-7-13 13:39

yellowyong 发表于 2016-7-12 16:10
其实我很喜欢把招聘工作与择偶放在一起比较，并加上"理想与现实"的大标题。理想与现实是一个巨大的矛盾体， ...

非常形象的比喻

作者: 咬文嚼字 时间: 2016-7-13 13:39
根据岗位说明书和职位评估系统归纳总结岗位关键胜任要素，形成岗位胜任素质模型框架

作者: 站在HR的边缘 时间: 2016-7-13 13:40

lgdhs 发表于 2016-7-13 08:33
这个事例很常见，也是很好的一个话题，我所在的公司也曾经出现过这种情况，空降兵“水土不服”而黯然离职， ...

学习了，选人合适更重要。

作者: ♂兩年の约定♀ 时间: 2016-7-13 13:41
需求决定定位，沟通达成共识

作者: 爱吃泡菜 时间: 2016-7-13 13:42
明确用人需求是做好招聘的第一步

作者: 爱吃泡菜 时间: 2016-7-13 13:47

sdkjrzb 发表于 2016-7-12 15:20
在实施招聘时，并非能力越高、质量越好就认为是越匹配。同一个人面对不同的企业时，往往会产生不同的结果。 ...

很经典的分享

作者: tonyzhao123 时间: 2016-7-13 13:50
主要看素质，看能力，凭感觉

作者: zmt_336 时间: 2016-7-13 13:54
岗位报酬与员工需要、动机相匹配激励员工行为是关键

作者: shaobao0512 时间: 2016-7-13 14:16
招聘本来就是一个双方选择与适应的过程与结果。
这个案例也暴露出这么几个问题
1.公司对于物流经理的业务，管理，协调，专业定位不够清晰。你的企业是初创，那么对于物流经理的要求就会不很规范，如此，作为企业管理者和HR部门，就需要在找人的时候，有一个预期，这很重要。
你对他的期望越高，可能人家的业务水平确实很高，但不认同你的环境，也是掰。
2.公司包括高管，人资，与入职者深入沟通与交流，主要是在适应阶段，处理的不好。
其实咱们也能理解，就是当一个人刚到新环境，会遇到各种问题，由于是新人，会不知所措，放开手脚吧，有些造次，畏手畏脚吧，人家又会评价你没有能力与魄力，这个时候，有一个缓冲，也就是高管与人资，及时跟进，给与必要的引导，会更容易的进入角色。
3.阶段性的评价与考核，应该有规矩，而不是副总与新人吵架，这也暴露出，副总是个业务高手但不是一个管理高手。
4.王经理本人并不是一个优秀的成熟的经理而是一个业务人才。

作者: 懒猫琪琪 时间: 2016-7-13 14:41
感谢shaobao总精彩分享啊

作者: 月光摇曳树影 时间: 2016-7-13 14:46
既考虑其专长，又考虑其气质类型和兴趣特征与岗位的适合性

作者: 犬人昔 时间: 2016-7-13 15:13
首先，在招聘的过程中，要认准企业发展需要怎么样的人才，把人放在其合理的位置，便成了人才。如问题中所说的，王先生是一位业内业绩突出的人才，单单以候选人以往的工作履历来判定是否符合企业需求，是不合理的。且王先生在团队协作方面，思想也有一些奇特，认为同事都“素质不高”，这其实应该都在面试时进行简单的询问排查。

作者: pzhhk 时间: 2016-7-13 15:59
除了一些特殊岗位需要很强的专业性，大部分岗位未必要求员工一定要有针对性的专业背景。这种情况下，一些软性能力特质能否与岗位匹配很重要，比如学习能力、逻辑思维能力、沟通能力等

作者: 超逸绝尘 时间: 2016-7-13 23:41

sdkjrzb 发表于 2016-7-12 15:20
在实施招聘时，并非能力越高、质量越好就认为是越匹配。同一个人面对不同的企业时，往往会产生不同的结果。 ...

我很赞同。

作者: kevinpan 时间: 2016-7-14 09:24
突然想起很久以前中人网上讨论过这个话题。用度娘一搜，果然有。详情请看：http://www.chinahrd.net/article/2011/04-02/16542-1.html
简而言之，人与组织匹配度可以从个人价值观、行事管理风格、意愿、规划定位等角度去考察是否与公司匹配，而不仅仅是工作能力的问题。

作者: 一生一会 时间: 2016-7-14 09:37
管理风格蛮重要的，我们需要的不是最优秀的人而是最合适的人。

作者: 成长的HR 时间: 2016-7-14 21:00
人才的匹配性真的很重要吧

作者: 诚信互通大玉儿 时间: 2016-7-15 12:59

全国HR交流群
群号：569225234
群内会定期举办HR免费在线培训，希望大家都来参与

作者: 要去路尽头的路 时间: 2016-7-16 09:07
尽管想尽力做到人岗匹配，但老板却往往不是这样想的，总想把最优秀的人才收入囊中，但是又不能为己所用，最后就成了人事的问题，对于这样的情况，沟通也无效，是不是意味着该考虑换个老板了？很不甘心啊

作者: a1106010143 时间: 2016-8-3 11:08
人岗的匹配性很重要，合适最重要。

作者: sungy03 时间: 2016-8-3 20:05
匹配度是招聘从业者永远的命题。
1、企业文化：创业期的激情、奉献、草莽、义气，是否与外资企业规范化、职业化有差异？
2、业务能力：略过
3、管理能力：管理幅度和难度，管理10个知识型员工的秀才和10个兵匪差别太大，要么变成兵匪头子，比如让子弹飞的张麻子；要么变成能够关上城门破釜沉舟的刘谦
4、团队适应：是互补还是一致，主要基于直接主管的，希特勒式管理者，新人则偏执行型；如需互补，直接主管好激进，新人则偏稳重；团队过于年轻化，新人则偏成熟稳重教练型；
5、性格态度：软性要素最重要，逆商、情商、韧性，能够忍耐和影响直接主管的保守、也能够换位思考成为素质不高员工的老大哥，喝喝酒、吹吹牛；对于不健全制度和混乱现状，在入职前就应该有预判，正式因为不规范、甚至混乱，才是职业经理人最大价值所在。

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