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【求助】研发部门绩效考核思路、指标设计

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楼主
发表于 2016-10-11 11:12:16 |只看该作者 |倒序浏览
本人主要负责公司组织绩效管理工作,7月份接到领导要求,制定公司2016年度研发部门考核优化方案,至今无果,主要原因也是自己半路出家,从毕业就在国有企业,工作模式被体制化,难以创新,特到此处求大家支招。
" {" E* c7 Q% C5 `; B3 F7 G, c1 Y1 g4 h: n* K
     公司概况:国有企业,主要做系统内的信息化建设工作,目前研发部门95人,上一届老总将公司其他16个事业部的主要研发人员集中成立了研发部,主要目的是依据大研发背景,集中做公司研发工作,提供对公司内部各事业部的技术支撑,并在系统内的研发占有一席之地,但是新上任的老总并不关注研发。但是我的老大很关心这块,认为这考核管理中很薄弱的一个环节。
6 |9 s2 r/ A! k5 S+ h: S; A     管理现状:各事业部怨声载道,自己没有研发人员,公司也不让招,而研发部门对事业部的支撑又跟不上,也对研发部门失望透顶,也不再提要求了。导致的结果就是各事业部大量的人力外包,一个项目除了项目经理是公司员工,其他都是外包单位,不利于公司发展。
3 \% S1 Y- m1 c6 A) v
# z3 L1 m- q# \3 w
     研发部门项目情况:$ S4 `! ]1 Z4 T% W9 c
     支撑集团平台项目组:20余人,平台项目由我公司负责研发支撑,但是产权是归属集团,说白了,我公司做的就是技术支持。7 ?7 u0 E$ |  i" E. \
     两个内部流程项目:30余人,主要用于支撑公司内部事业部。. K. v% n& s% I  |* z& s! p
     中间件管理:           10余人,买的外部中间件,加了些自己的东西,主要是维护支撑。* W+ T( h: p+ x* p9 N4 w% m
     技术管理团队:       10余人,负责公司技术管理,开发平台管理,类似职能工作。7 Y4 O4 Q) \- G' m# U1 c# k
     测试、运维、组件化、综合管理等等:20人左右,都是辅助性的工作,边边角角。
- h7 K! }% G+ j" i) P7 q# |- [6 p3 |
" l1 a1 D3 Y* [
     考核现状:一方面作为成本中心考核,考评研发事业部科技类项目(自筹类)成本管控,但是公司的人工一直是个黑洞,所以基本没有任何意义。另外是作为利润中心考核,每年下少量合同、到款和利润考核指标,再就是考核对其他事业部的服务支撑,也基本没有意义。
* `. ^+ n; }1 s1 J# W! `      部门奖金包:取公司所有事业部平均奖金包,再辅以一定调整系数。另外研发事业部人员薪水偏高。
6 g2 V6 \5 ?  r' O+ v# `
问题:# j5 f: l& }6 R% G. R6 c9 i
1、整体思路,初步考虑从研发部门的负责项目维度考核,考核过程还是结果没有定论,大家有什么建议?

; _5 q$ W9 W( K$ p. f, \- m" m3 q$ m) |) Y% C
2、研发部门奖金包目前取的是全部事业部平均奖,大家有其他方案吗?6 v; u: ~1 l$ u* ^2 n
# o: O/ _( L, z! |  \& I
3、研发部门指标设计如何体现研发部门的价值?(公司是项目管理模式,无成形产品,和销售难以结合)
6 C, B9 U; `' M0 u4、有可以借鉴的研发部门考核方案,那就更好了,参考学习下。
0 ]) F" p: B% q4 w' S8 @1 K

' ?; l1 U; w- a! n
  u5 n( h  b% R3 Z" R
# k6 `( }8 c5 F

% Q, n! l1 {6 M. e
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沙发
发表于 2016-10-11 14:38:41 |只看该作者
期待家人们支招哦
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龚蕾 该用户已被删除
板凳
发表于 2016-10-11 14:49:08 |只看该作者
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地板
发表于 2016-10-11 15:32:08 |只看该作者
我看了你提出的问题,感觉没有抓住重点,只是追求考核方式方法和工具,而没有认真思考造成当前状况背后深层次的原因是什么,而往往绝大多数问题的解决是不需要通过绩效管理来实现的,你有些舍本逐末了。
5 {9 x" ?- l- A请先理清一个脉络:
) E/ M+ O- L( l' |. \( S- i: k3 |: Y7 V9 o; |$ l
一、公司上一阶段的研发战略导向:研发部门的现状是将16个事业部的主要研发人员集中而成的,体现的核心思路是:4 @0 z* G1 ~! [9 Q3 ~
1、集中研发力量,最大程度避免重复和并行研发,体现集中化优势;" f" A8 l( X2 L- Z1 X/ ^) C4 Z3 ?5 }
2、基于前一点,整合人力资源;# F  L0 y1 a/ O8 p
3、基于前两点,集中把握研发的方向和管控进度,从而保证结果。
8 s! g0 o# g$ X* z3 y( H% t6 P* c0 p$ i! |8 E$ L
至少在这个整合的过程中,研发人员应该是不缺了的,更何况新来的老总还不重视研发(这是一个非常重要的问题,我们放在后面独立讨论),更有可能会出现研发人员富余的情况。2 W) R7 @. ]! R
如果当时这样调整会影响对事业部的支持,相信原老总也不敢轻易动手,必然是经过认真调研和慎重考虑才作出的决定,此时的业务与管理水平处于何种水平呢。
5 ^7 z  t' i* Z# K! {2 C+ z. A  U
% c0 \3 r0 l# m/ i二、公司现阶段研发的战略导向:. ~) m4 z( ~1 Q% \* {; I' j) Y
1、新老总并不重视研发
7 @6 h5 t; E& G( y7 O6 v  D有没有分析过具体原因,是市场问题、产品问题、经费问题还是人效问题,所引发的结果是不一样的,作为一个系统内的信息化建设部门,主要的职能还是提供技术支持,还是靠研发去发展的,为什么两任老总的管理方向会发生根本性的差异呢,这个问题解决不了,相信你的工作再竭尽全力,也只能做在面上。
0 _' N2 U+ e5 c/ n9 ?- z* Y2 B+ f; ~) N9 W/ n3 V0 T
2、你的老大很关心研发:" ~4 w9 ?7 o5 t
你的领导分管研发吗,他与新老总是什么关系,如果研发与你老大没有关系,那他就越位了,这件事情你也不可能做好。
4 K. `' ^1 l% a0 E4 y+ h; s( w( P5 ~$ ]. m$ h; ^0 K2 {
三、绩效方案的需求和定位是什么
# j& L7 }0 A$ |4 \4 x/ Z/ C8 G1、请先回答一个问题:为什么要做绩效?想要追求的最终结果和目标是什么?/ v0 c/ E9 E4 {" @1 v3 m( O/ d- z
如果是想促进业绩,提升人效,请先拿业务数据说话:假如在不重视研发的情况下,今年业绩与去年相比突飞猛进,做绩效就是多余的。
0 x4 B0 C7 ]* F* F如果业绩比去年下降,主要的原因是什么,哪方面的能力需要提升和改善,高层必须有统一的认知和决策,你做绩效管理的定位才清晰,目的才明确,工作才有意义,否则就是隔靴搔痒,走走过场。
6 |8 F6 l& I( a# i2、如果是基于事业部对研发部门支持不力,其实非常简单,把架构打回原形,把原属于事业部的研发人员还回去就行了,属于组织机构设置的问题,这跟绩效管理又有多大关系?+ m" d9 y, O. W
% v4 T7 J* |; I; [! j
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发表于 2016-10-11 20:58:56 |只看该作者
  首先,根据楼主的描述,我有个疑问,贵公司的组织架构形式是什么?是事业部制?还是矩阵式?
& p7 q$ `+ s/ O
6 g0 k# J7 O! Z4 D “事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据,将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为,在总公司领导下设立多个事业部,各事业部有各自独立的产品或市场,在经营管理上有很强的自主性,实行独立核算,是一种分权式管理结构。”
$ U2 p5 x4 A) B* O “而矩阵式是围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上,例如组成一个专门的产品(项目)小组去从事新产品开发工作,在研究、设计、试验、制造各个不同阶段,由有关部门派人参加。这种组织结构形式是固定的,人员却是变动的,需要谁,谁就来,任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散,有关人员回原单位工作。”
% F) Y/ K0 P) `( ^' s) u( U% w$ A! h
  首先,第一问题的对于考核的整体思路,我还是比较赞同的,而至于是看过程还是看结果,如果贵公司是矩阵式的组织结构,那么我更赞同看结果,以项目结果来论功行赏。
! i; h; C" D: |6 {: [- j5 W* a  其次,至于第二问题,全部事业部平均奖?是指完成项目后的奖金平分么?这个是不是有点“吃大锅饭”得嫌疑?如果可以的话,按技术分等级,然后按等级来发放奖金。不知道楼主觉得这个思路怎么样?
$ X$ H" |7 v* f: b  f  + a+ ^2 a1 t6 X! B
  最后,对于楼主的第三个问题,表示有些理解无能,还是希望各位路过的大神过来帮个忙支个招~
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个人想法,如有幼稚之处,还请各位路过的大神见谅~~~
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发表于 2016-10-12 07:58:39 |只看该作者
研发考核关注研发成果多于研发过程。你整理研发成果的指标,整理研发过程的指标。然后依据研发目标来选择。
谦谦君子,广结善缘,碧溪金沙,写意枫桦!
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发表于 2016-10-12 09:55:46 |只看该作者
无尽意 发表于 2016-10-11 15:32 9 B- b) E0 S& W$ v- ~0 \
我看了你提出的问题,感觉没有抓住重点,只是追求考核方式方法和工具,而没有认真思考造成当前状况背后深层 ...

$ X. [' p8 T( N( ]8 X* v7 n分享的太棒了
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发表于 2016-10-12 09:56:12 |只看该作者
丙饼 发表于 2016-10-11 20:58
* H+ Z( K  [( D3 Y1 M2 Q3 N首先,根据楼主的描述,我有个疑问,贵公司的组织架构形式是什么?是事业部制?还是矩阵式?# ^* h5 l, r$ @9 |' E
& p! f* g& N7 O- a6 A+ c2 C$ c
“事业部 ...

4 Q+ x# x4 v( c! z感谢丙版热心建议哦
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发表于 2016-10-12 10:13:53 |只看该作者
楼主的问题太深奥,本人需努力。但是对于楼主说的研发工作,老总很上心,而新上任领导不关注,这第一步操作起来就左右夹击,困难冲冲的,很容易半路夭折,甚至根本就开不了头,还是得说服新领导,毕竟,公司的制度也好,命令也罢,没有一项能脱离领导的支持而展开的。  第二,事业部没有研发人员而采用大量外包形式,无形中也是增加了企业成本,难道多达95人的研发部就没法安排分配?人人都满负荷?不论是哪个层面,开发挖掘下,大家还是有潜力的。    再一个,研发奖金采取平均奖,那么我想说,公平吗?合理吗?平均?还是容易打击一部分真正干出业绩人员的信心的, 一碗水端平并不是任何时候都适用的,还是应该分主次,按研发贡献大小进行分配,至于如何评定,那么还是需要结合公司实际制定内部研发激励方案           
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很专业的讨论,来学习$ s; D1 y3 B) P+ W% @9 T- g0 `
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