【求助】研发部门绩效考核思路、指标设计

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本人主要负责公司组织绩效管理工作，7月份接到领导要求，制定公司2016年度研发部门考核优化方案，至今无果，主要原因也是自己半路出家，从毕业就在国有企业，工作模式被体制化，难以创新，特到此处求大家支招。
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% \$ U' p2 U5 o3 u* u     公司概况：国有企业，主要做系统内的信息化建设工作，目前研发部门95人，上一届老总将公司其他16个事业部的主要研发人员集中成立了研发部，主要目的是依据大研发背景，集中做公司研发工作，提供对公司内部各事业部的技术支撑，并在系统内的研发占有一席之地，但是新上任的老总并不关注研发。但是我的老大很关心这块，认为这考核管理中很薄弱的一个环节。
     管理现状：各事业部怨声载道，自己没有研发人员，公司也不让招，而研发部门对事业部的支撑又跟不上，也对研发部门失望透顶，也不再提要求了。导致的结果就是各事业部大量的人力外包，一个项目除了项目经理是公司员工，其他都是外包单位，不利于公司发展。
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1 m* b1 g5 Z$ Z- a     研发部门项目情况：
  g1 M4 P: T7 q     支撑集团平台项目组：20余人，平台项目由我公司负责研发支撑，但是产权是归属集团，说白了，我公司做的就是技术支持。
2 N$ c- d, u2 q( @     两个内部流程项目：30余人，主要用于支撑公司内部事业部。
0 L' }  v$ v% n! |     中间件管理：           10余人，买的外部中间件，加了些自己的东西，主要是维护支撑。
( o: f! ]1 Q# I& U3 h     技术管理团队：       10余人，负责公司技术管理，开发平台管理，类似职能工作。
# U+ |4 _  V: O8 Q) ^3 r     测试、运维、组件化、综合管理等等：20人左右，都是辅助性的工作，边边角角。
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1 L4 X1 z' L$ f' T1 u     考核现状：一方面作为成本中心考核，考评研发事业部科技类项目（自筹类）成本管控，但是公司的人工一直是个黑洞，所以基本没有任何意义。另外是作为利润中心考核，每年下少量合同、到款和利润考核指标，再就是考核对其他事业部的服务支撑，也基本没有意义。
2 S& t  e* U; G' `0 \* [      部门奖金包：取公司所有事业部平均奖金包，再辅以一定调整系数。另外研发事业部人员薪水偏高。
' ^* ~, f% D* P# S+ t2 D' d问题：
0 Y# d! o) h8 X* r) ^1、整体思路，初步考虑从研发部门的负责项目维度考核，考核过程还是结果没有定论，大家有什么建议？

2、研发部门奖金包目前取的是全部事业部平均奖，大家有其他方案吗？

3、研发部门指标设计如何体现研发部门的价值?（公司是项目管理模式，无成形产品，和销售难以结合）
. A5 {: q- W  Q* d$ P4 I4、有可以借鉴的研发部门考核方案，那就更好了，参考学习下。

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懒猫琪琪

期待家人们支招哦

无尽意

我看了你提出的问题，感觉没有抓住重点，只是追求考核方式方法和工具，而没有认真思考造成当前状况背后深层次的原因是什么，而往往绝大多数问题的解决是不需要通过绩效管理来实现的，你有些舍本逐末了。
请先理清一个脉络:

' c" p) U9 f% k- y0 \一、公司上一阶段的研发战略导向：研发部门的现状是将16个事业部的主要研发人员集中而成的，体现的核心思路是：
9 W( t. h6 n6 }* E0 \6 d1、集中研发力量，最大程度避免重复和并行研发，体现集中化优势；
' U, S" s- d4 m3 L* T2 I; R6 M2、基于前一点，整合人力资源；
3、基于前两点，集中把握研发的方向和管控进度，从而保证结果。
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" n: m# u% a) r% |至少在这个整合的过程中，研发人员应该是不缺了的，更何况新来的老总还不重视研发（这是一个非常重要的问题，我们放在后面独立讨论），更有可能会出现研发人员富余的情况。
如果当时这样调整会影响对事业部的支持，相信原老总也不敢轻易动手，必然是经过认真调研和慎重考虑才作出的决定，此时的业务与管理水平处于何种水平呢。
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' c, N1 s; e; Q% Y% {3 p二、公司现阶段研发的战略导向：
1、新老总并不重视研发
  c/ m0 i3 z1 ^" d4 b, F有没有分析过具体原因，是市场问题、产品问题、经费问题还是人效问题，所引发的结果是不一样的，作为一个系统内的信息化建设部门，主要的职能还是提供技术支持，还是靠研发去发展的，为什么两任老总的管理方向会发生根本性的差异呢，这个问题解决不了，相信你的工作再竭尽全力，也只能做在面上。

* ?9 N, t$ d" Y* ~0 _- c8 c2、你的老大很关心研发：
9 c% S! p6 s0 v你的领导分管研发吗，他与新老总是什么关系，如果研发与你老大没有关系，那他就越位了，这件事情你也不可能做好。
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三、绩效方案的需求和定位是什么
. e( O7 R2 F' r4 g$ j* h  v1、请先回答一个问题：为什么要做绩效？想要追求的最终结果和目标是什么？
. S2 r9 I2 x9 a& S0 n2 E* V如果是想促进业绩，提升人效，请先拿业务数据说话：假如在不重视研发的情况下，今年业绩与去年相比突飞猛进，做绩效就是多余的。
; M: b! i' e6 |! z如果业绩比去年下降，主要的原因是什么，哪方面的能力需要提升和改善，高层必须有统一的认知和决策，你做绩效管理的定位才清晰，目的才明确，工作才有意义，否则就是隔靴搔痒，走走过场。
2、如果是基于事业部对研发部门支持不力，其实非常简单，把架构打回原形，把原属于事业部的研发人员还回去就行了，属于组织机构设置的问题，这跟绩效管理又有多大关系？

丙饼

  首先，根据楼主的描述，我有个疑问，贵公司的组织架构形式是什么？是事业部制？还是矩阵式？
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) g" q1 }  t1 D  T. w4 I “事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。”
7 j5 v* q' g# b% R3 @4 z& l “而矩阵式是围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。”

" |! I- D9 ^4 Y& d5 Q  首先，第一问题的对于考核的整体思路，我还是比较赞同的，而至于是看过程还是看结果，如果贵公司是矩阵式的组织结构，那么我更赞同看结果，以项目结果来论功行赏。
3 H) e5 p* l8 M# u" o  其次，至于第二问题，全部事业部平均奖？是指完成项目后的奖金平分么？这个是不是有点“吃大锅饭”得嫌疑？如果可以的话，按技术分等级，然后按等级来发放奖金。不知道楼主觉得这个思路怎么样？
  
+ m& G: g$ l- \! c' A  o  最后，对于楼主的第三个问题，表示有些理解无能，还是希望各位路过的大神过来帮个忙支个招~

碧溪金沙

研发考核关注研发成果多于研发过程。你整理研发成果的指标，整理研发过程的指标。然后依据研发目标来选择。

懒猫琪琪

无尽意 发表于 2016-10-11 15:32
我看了你提出的问题，感觉没有抓住重点，只是追求考核方式方法和工具，而没有认真思考造成当前状况背后深层 ...

, K* v7 s1 ~8 X# s8 e分享的太棒了

懒猫琪琪

丙饼 发表于 2016-10-11 20:58
首先，根据楼主的描述，我有个疑问，贵公司的组织架构形式是什么？是事业部制？还是矩阵式？

“事业部 ...

感谢丙版热心建议哦

墙角有只猫

楼主的问题太深奥，本人需努力。但是对于楼主说的研发工作，老总很上心，而新上任领导不关注，这第一步操作起来就左右夹击，困难冲冲的，很容易半路夭折，甚至根本就开不了头，还是得说服新领导，毕竟，公司的制度也好，命令也罢，没有一项能脱离领导的支持而展开的。  第二，事业部没有研发人员而采用大量外包形式，无形中也是增加了企业成本，难道多达95人的研发部就没法安排分配?人人都满负荷？不论是哪个层面，开发挖掘下，大家还是有潜力的。    再一个，研发奖金采取平均奖，那么我想说，公平吗？合理吗？平均？还是容易打击一部分真正干出业绩人员的信心的， 一碗水端平并不是任何时候都适用的，还是应该分主次，按研发贡献大小进行分配，至于如何评定，那么还是需要结合公司实际制定内部研发激励方案           

EBamboo

很专业的讨论，来学习