[系统转发] 【实战】六大关键问题，搞定关键绩效指标制定的流程和方法（下） ...

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【实战】六大关键问题，搞定关键绩效指标制定的流程和方法（下） 文/赵日磊 2.如何准确定义KPI指标 准确定义KPI的标准是数据定义无歧义、公式表述正确、达成共识和理解。一家装饰工程企业员工稳定率KPI的定义范例，如表4-4所示。 表4-4 KPI定义标准示意表 指标名称 计算公式 数据定义 单位 年度集团新员工稳定率 年末集团在职的年内招聘员工人数÷年度集团内招聘入职员工总人数 1、新员工指在2011.1.1－2011.12.31之间办理入职手续的员工。 2、人力资源中心过程做好相关人事档案管理； 3、考核时，由人力资源中心向总裁办以及分支机构提报相关档案和数据，进行确认。 % 3.KPI评分标准确定的方法 （1）确定KPI评分标准的规则。 在确定KPI评分标准时，通常采用3个档级的标准，分别是最低值、目标值、挑战值。具体标准可以参考以下规则。 ①最低值为该项指标所能够容忍的底线，实际完成情况若刚好为最低值，则该项得分为0分。 ②挑战值为该项指标所能达到的最佳业绩，实际完成情况若刚好为挑战之时，则该项得分为120分。 ③目标值为该项指标所能达到的正常业绩，实际完成情况刚好为目标值时，则该项得分为100分。 ④每项指标最高得分为120分，最低得分为0分，在进行扣分时，扣到0分为止。 （2）单项指标考核得分的具体计算方法。 ①目标值和挑战值相同时，该项指标最高得分为100分。 ②目标值和最低值相同时，该项指标为“0容忍指标”，劣于目标值即为0分。 ③实际达成值在目标值和挑战值之间时：100+（实际达成值-目标值）*20分÷（挑战值-目标值），也可根据达成目标的难易程度，在目标值和挑战值之间划分几个区间，按照上述规则分段进行核算。 ④实际达成值在目标值和最低值之间时：100-（目标值-实际达成值）*100分÷（目标值-最低值），也可根据对目标的容忍程度，在目标值和最低值之间划分几个区间，按照上述规则分段进行核算。 各种类型考核指标考核得分计算练习示例，如表4-5所示。 表4-5 考核得分计算练习表 最低值 目标值 挑战值 实际完成值 得分 13次 5次 两次 7次 75分 76% 87% 96% 93% 113分 36万 44万 57万 60万 120分 3% 0 0 0 100分 3400万 4500万 5700万 3100万 0分  4.确定指标权重的原则 （1）对战略重要性高的权重高。 （2）对公司目标支持性高的权重高。 （3）综合性强的指标权重高。 （4）权重分配在同级别、同类型岗位之间应该有一致性，又兼顾每个岗位的独特性。 （5）每个指标的权重一般不超过30%，过高的权重容易导致责任人抓大放小，对其他影响工作的指标不加以关注，而且过高的权重会使考核的风险过于集中。 （6）每个指标权重一般不低于5%，过低的权重对考核的影响力不足，也容易导致责任人抓大放小的现象。 （7）为便于计算，权重一般取5%的整数倍，避免出现2%、3%。 （8）权重加总为100%。 5.确定KPI数据来源部门 确定KPI数据来源部门的一个总原则是采用第三方数据，例如考核销售部门的业绩，采用财务部提供的数据，考核生产部的质量问题，采用质管部提供的数据。 各数据提供部门需要根据考核指标的要求建立数据统计表，及时提供考核数据。 6.确定关键任务的衡量标准 定性指标是指非常重要且难以量化的考核项目，一般不会重复和按规律出现的，相对于某个岗位比较重要的工作项目。 定性指标的主要特征包括以下内容。 （1）有清晰的唯一的目标。 （2）有明确的开始时间和结束时间。 （3）可以从质量、成本、时间三个维度来定性或定量描述其完成情况。 （4）可能有多部门不同人员共同参与，但有一个主要的负责人。 定性指标的衡量标准确定的重要原则—SMART原则，具体解释如下。 S（Specific）：目标必须是具体的。 M（Measurable）：目标必须是可以衡量的。 A（Attainable）：目标必须是可以达到的。 R（Relevant）：目标必须和组织目标具有相关性。 T（Time-based）：目标必须具有明确的时间限制。 下面是一些定性指标的范例。 （1）由办公室主任负责，9月15日之前，采购和安装完全厂的消防设施，要求通过消防部门认证，费用预算为8万元人民币。 （2）由公司销售部长负责，筹办5月25日的××汽车零部件展会布展工作，要求5月15日之前完成布展，由总经理进行验收。 （3）由企划部企管员负责牵头，组织人力资源等部门，制定《培训管理制度》，要求4月20日之前完成并通过总经理办公会审核。 根据定性指标的特点，可以从“时间、质量、成本”三个维度对定性指标进行考核，由其直接上级打分。注意：不一定三个维度都需要考核，但是三个维度至少应存在一个维度并有考核的必要性。考核的维度尽可能细化和流程化，无法细化的也可以采用主观打分，如表4-6所示。 表4-6 定性指标评分标准示意表 定性指标（关键任务） 评分标准 2月15日之前，采购和安装完全厂的消防设施，要求通过消防部门认证，费用预算为8万元人民币 当月没有通过认证为0分，每推迟一天扣2分，每提前1天加1分。预算每超2000元扣1分，每节省1000加1分 组织3月8日女员工春游活动 上级领导根据活动组织的具体情况打分 某些定性指标不必追求彻底量化，例如“组织3月8日女员工春游活动”这个指标，尽管我们可以通过预算、满意度等方式获得量化数据，但显然数据的获取成本与这件事的重要程度不匹配，且容易造成指标设定的僵化。   选自《手把手教你做绩效管理：模型、方法、案例和实践》，电子工业出版社，赵日磊著   【内容推荐】 本书的核心内容是破解绩效落地难题的五定模型，包括定基础，责任到岗权力归位；定方向，战略清晰目标一致；定规划，指标明确行动有力；定改进，教练辅导落地生根；定激励，持续回馈良性循环。五定模型层层递进，环环相扣，每个环节都紧密结合了最前沿的理念、方法和工具，并辅以详尽的咨询案例解读。帮助读者系统更新绩效理念，学会实操方法，塑造绩效文化，提升绩效领导力，从根源上破解绩效落地难题。 【作者简介】 【作者简介】赵日磊，资深咨询顾问，实战绩效专家，教练式共同工作法专家。研究绩效管理超过15年，著有赵氏绩效三部曲：《绩效魔方，一个HR眼中的绩效管理》，《轻松做绩效，让员工和组织一起成长》，《手把手教你做绩效：模型、方法、案例和实践》