HR累不累取决于员工是high touch还是high tech？

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经常有HR抱怨事情太多太烦，挂了员工的咨询电话就大骂员工太特么笨。但是换一家公司，可能HR就会没有这些烦恼，工作也更多的倾向于动脑子。差别在哪里呢？就在于员工是high touch还是high tech。

所谓high touch，就是员工不管什么事情最好是见到HR的脸才觉得可以搞清楚。实在见不到脸，至少也要在电话里听到声音。见脸就是见面，是最高级的touch（是见不是摸呦）；打电话听声音是次高级的touch。为什么非要high touch呢？因为他们觉得touch级别越高，解决问题的可能性就越大，当然这是因为中国文化是关系文化。

所谓high tech，就是员工会尽量通过tech也就是高科技手段来解决问题。这里的tech包括Internet、社交平台和手机app等，比如HR的政策网页，比如微信QQ，比如一些app管理平台。网页和app通常是冷冰冰，微信QQ就有一些温度。在关系文化的中国，high tech倾向一方面来源于西方事务文化（business oriented）的冲击，另一方面是高科技对年轻人的影响。

如果说HR累不累取决于员工倾向是high touch还是high tech，员工倾向是什么则主要取决于公司文化和公司制度。如果公司规定普通HR问题必须走tech路径，那么最笨的员工也会去学习high tech；如果公司文化是严重的关系文化，那么电脑达人也只能去high touch刷脸。

High touch不仅让HR巨累，它也严重地影响了HR效率和公司效率。所以如果你的公司是high touch文化，那么一定要向high tech转型。很多老板一听这个转型就以为要花很多钱，所以本能地拒绝。其实这种转型更多的是思想转型文化转型，硬件软件如果选择低成本解决方案可能根本就花不了几个钱。

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那么，是否需要进行从high touch到high tech的转型呢？

这种问题，属于价值判断而不是事实判断。事实判断有标准答案，价值判断则取决于不同立场和不同价值观。

站在公司立场，是否转型，要看转型前后的成本差异和效率差异。比如high touch的时候，2个HR才能忙过来200个员工；high tech则1个HR就够了，那么成本差异就是1个HR的工资奖金五险一金。效率差异算起来要复杂一些，因为员工等HR排队的时间好算，员工因为HR问题影响心情和工作效率的收益不好算（当然还是可以算的）。最后再算投入产出，结果就出来了，转型到底划算不划算，必要不必要。

站在HR自己的立场，是否转型，要看HR自己的价值观。比如你就是喜欢面谈打电话喜欢控制别人的感觉，那当然还是high touch好，所以就不用转型。比如你希望省出时间从事更高级的HR工作为公司做更大贡献，那当然还是high tech好，所以就要转型。比如你盼着工作少钱不少，那也是转型好。比如想借转型让领导知道HR的重要性技术性从而让自己的职业生涯再向前走一步，那就真要好好计划一下怎么把转型这事弄成了。

那么，如果需要转型，怎么转呢？且听下回分解。

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　　如果想知道怎么转型，首先要知道转型之后是什么样，也是在high tech的HR文化里，HR和员工是如何工作和互动的。下面咱们按照传统的HR6模块分开来说。

　　“HR规划”。在high tech模式里，这部分内容需要不同级别员工了解的不同内容会通过权限控制的网页告知，同时还可以使用线上工具进行互动。该公开的不用打听，该保密的可以跟踪泄密。

　　这是比较高级别的high tech的场景。当然，即使是大公司，即使是科技公司，也不一定完全这样实现。也就是说，即使在high tech模式下，也还是既有tech的部分，也还有touch的部分。

　　先说touch的部分。首先，HR规划涉及多部门利益，所以一般是多部门参与。Email虽然正式，但是不方便互动。哪怕是微信这样的即时通信技术，它的大规模互动效果也还是低于会议。所以开会是免不了的，而开会当然就属于touch。在规划的细节设计阶段，虽然有各种多人在线编辑技术，但是touch有时候也是免不了的。这是touch的底线。实际情况一定会高于底线。

　　剩下的工作，似乎是都可以归到touch了。但是touch也有上限。上限就是技术条件、公司文化、人员素质等。

　　那么，high tech模式的好处有多少呢？以我做过的项目来看，规划效率可以提高50%以上，规划质量可以提高80%以上。

　　这是“HR规划”tech+touch的可能场景和结果。把这些给老板讲清楚，看他怎么想吧。

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　　“招聘与配置”转型之后是什么样呢？

　　“招聘与配置”这个模块，在high tech模式里，工作分析和能力需求都是标准化的电子文档，需求分析是通过email进行的，渠道在数据库里有描述和优先级，招聘策略和方案不仅是标准化的而且软件会有向导和进程管理，员工安置或重置都通过email和网页指南来进行，流失率等HR的KPI都由系统来进行自动化监控。

　　这是比较高级别的high tech的场景。当然，即使是大公司，即使是科技公司，也不一定完全这样实现。也就是说，即使在high tech模式下，也还是既有tech的部分，也还有touch的部分。

　　先说touch的部分。首先，即使事先有标准化的需求文档，每次招聘可能还是要有用人部门与HR的现场沟通，尤其是在双方不太习惯high tech不太确信的时候；其次，面试肯定是免不了的，无论其中会使用多少tech手段；渠道的沟通也是必须的，因为这是外部沟通；员工首次安置一定是要touch的，因为你不敢确信他能理解。

　　剩下的工作，似乎是都可以归到touch了。但是touch也有上限。上限就是技术条件、公司文化、人员素质等。

　　那么，high tech模式的好处有多少呢？以我做过的项目来看，招聘配置的效率可以提高80%，招聘质量可以提高20%以上。

　　这是“招聘与配置”tech+touch的可能场景和结果。把这些给老板讲清楚，看他怎么想吧。

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　　“培训与开发”转型之后是什么样呢？

　　“培训与开发”这个模块，在high tech模式里，能力目标、需求、培训资源在调研和分析后会进入系统数据库，培训总体方案和以个人为单位的计划会自动或人工生成，培训管理有自动模式和手动模式可以选择，培训的具体日程则既可以把email通知和电子课程表结合在一起使用。

　　这是比较高级别的high tech的场景。当然，即使是大公司，即使是科技公司，也不一定完全这样实现。也

　　就是说，即使在high tech模式下，也还是既有tech的部分，也还有touch的部分。

　　先说touch的部分。首先，能力目标、培训需求这些东西，可能需要一定的沟通和更新，培训资源如果是外部资源当然也需要联络，培训方案的自动化程度因人因公司而已，培训管理类似。至于具体的培训，虽然e-learning越来越流行，但是面对面的培训起码在目前还是主流。

　　剩下的工作，似乎是都可以归到tech了。但是tech也有上限。上限就是技术条件、公司文化、人员素质等。

　　那么，high tech模式的好处有多少呢？以我做过的项目来看，培训开发的效率可以提高60%，质量可以提高30%以上。

　　这是“培训与开发”tech+touch的可能场景和结果。把这些给老板讲清楚，看他怎么想吧。

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　　“绩效管理”转型之后是什么样呢？

　　“绩效管理”这个模块，在high tech模式里，设计和实施阶段会得到数据库的最大支持，客观考核基本全自动进行，主观考核会得到数据库的辅助和支持，汇总、改进方案会自动或半自动生成，面谈也可以获得系统支持，因为成本降低会大大提高绩效管理的连续性和针对公司目标的调整而及时调整。

　　这是比较高级别的high tech的场景。当然，即使是大公司，即使是科技公司，也不一定完全这样实现。也就是说，即使在high tech模式下，也还是既有tech的部分，也还有touch的部分。

　　先说touch的部分。KPI的设计和实施肯定还是需要一定的沟通，主观考核也不能完全免掉touch，再高tech的面谈也当然是touch，总结和改进也需要会议沟通，虽然可以是高tech的会议。

　　剩下的工作，似乎是都可以归到tech了。但是tech也有上限。上限就是技术条件、公司文化、人员素质等。

　　那么，high tech模式的好处有多少呢？以我做过的项目来看，绩效管理的效率可以提高100%以上，质量可以提高80%以上。总起来看，这几乎是high tech对HR提高最大的一个模块。

　　这是“绩效管理”tech+touch的可能场景和结果。把这些给老板讲清楚，看他怎么想吧。

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　　“薪资福利”转型之后是什么样呢？

　　“薪资福利”这个模块，在high tech模式里，外部调查和监控可以有不同级别不同数据源的处理，薪酬结构设计和规划可以直接得到系统帮助，社会文化等因素可以被量化，工作评价可以与绩效管理共享数据，财务会计可以升级为管理会计。

　　这是比较高级别的high tech的场景。当然，即使是大公司，即使是科技公司，也不一定完全这样实现。也就是说，即使在high tech模式下，也还是既有tech的部分，也还有touch的部分。

　　先说touch的部分。人工调查有时可能是免不了的，设计规划当然也免不了会议，工作评价类似于绩效管理，面谈数量要看其它因素例如企业文化的影响。

　　剩下的工作，似乎是都可以归到tech了。但是tech也有上限。上限就是技术条件、公司文化、人员素质等。

　　那么，high tech模式的好处有多少呢？以我做过的项目来看，薪资福利的效率可以提高50%，质量可以提高50%以上。管理会计的引入应该可以算是小小的HR革命。

　　这是“薪资福利”tech+touch的可能场景和结果。把这些给老板讲清楚，看他怎么想吧。

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　　“劳动关系”转型之后是什么样呢？

　　“劳动关系”这个模块，在high tech模式里，首先是引入了劳动合同的科学化管理，在这个大前提下，计算机辅助的合同流程、违纪违约处理、法律流程都是可能的和可行的。

　　这是比较高级别的high tech的场景。当然，即使是大公司，即使是科技公司，也不一定完全这样实现。也就是说，即使在high tech模式下，也还是既有tech的部分，也还有touch的部分。

　　先说touch的部分。合同流程肯定还存在大量touch，因为毕竟乙方是人；法律流程也是一样，因为你可以high tech有关部门不可以；如果事关重大或没有标准化流程，会议也是免不了的。

　　剩下的工作，似乎是都可以归到tech了。但是tech也有上限。上限就是技术条件、公司文化、人员素质等。

　　那么，high tech模式的好处有多少呢？以我做过的项目来看，劳动关系的效率可以提高30%，质量可以提高20%以上。合同科学管理的引入是不是也算是小小的HR革命呢？

　　这是“劳动关系”tech+touch的可能场景和结果。把这些给老板讲清楚，看他怎么想吧。

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　　关于从high touch到high tech的转型，我们已经说了一些干货的东西。对于有些人来说，也许还是故事更生动更容易理解，下面就介绍一个这样的故事。

　　某企业，员工有300名，HR只有小张一个人，每天半天打电话，另外半天专用。所谓专用，就是上半个月算工资，下半个月干老板给找的各种事。这半个月的工资，用电脑几分钟就可以算完，但是小张宁可自己算，因为这是唯一能体现自己价值的工作，如果交给电脑，就怕老板降低了对自己的评分。

　　老板对HR的这个局面呢，感觉就像鸡肋：扔了吧，还真缺不了；重视吧，但的确对公司没有太大贡献。老板恨不得每个人都为他创造大大的价值，所以想办法逼每个人；但是对小张，还真找不到逼的方向，找不到就更加生气。

　　小张对自己的这个局面呢，感觉同样是鸡肋：辞职吧，去别的公司可能同样下场；努力吧，一天到晚忙还不够烦的。倒是也可以就这样混下去，但是就怕混到中年就像论坛上很多中年HR一样失业。

　　偶然的机会，我拿这个企业做实验，基本不挣钱帮他们做了从high touch到high tech的转型。

　　转型的细节不说了，参看前面的干货。说结果。结果是小张从high touch中彻底解放了自己，一个月打电话累积不超过半天，工资也交给了电脑，然后在我的指导下慢慢开始了PCMM的工作，帮助公司业绩有了较大提升，老板提升他做了副总，猎头公司也打电话挖他。小张现在正处于幸福的烦恼：是留在公司跟老板谈条件把PCMM做完呢？还是换家更大一点的公司以便更充分发挥PCMM的作用。

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　　上面是一家中小企业的故事。下面再说另外一个大一点企业的故事。

　　某企业，HR部门原来有十几个人，后来老板问都做什么，HR经理说了很多，老板发现都是琐事，后来就逐渐把人员减到了7个人。经理抗争无效，于是就暗示手下简化接打员工电话的内容，然后又被投诉说态度不好。最后陷入恶性循环。

　　老板也有苦衷。行业竞争加剧，利润率下降，销售额也下降，被迫降低成本。算来算去，减员势在必行。“有贡献”的部门肯定不能减，减了等于收入，这样的部门例如销售部、生产部；“有硬任务”的部门也不能减，减了影响运转，这样的部门例如财务部、后勤部。最后只好减人事部。

　　HR部门自己也觉得自己不争气。论创收，HR为0；论硬任务，工资电脑算，去仲裁法院什么的有1个人跟着律师就够了。自己都想不出有什么理由不裁HR的人。摊上HR工作，真是活该倒霉。

　　后来是做营销咨询项目，砍价时半卖半送了HR的咨询。老板的初衷是看看还有那些部门可以裁人。HR项目里做了high tech的内容，初衷也是想省人。

　　转型的细节不说了，参看前面的干货。说结果。结果是HR的事务性工作缩减了90%，人员可以再省3个；但是同时开始启动了PCMM，不仅省出来的3个人有用，另外还需要再加2个人。PCMM使的HR的重要性一下子凸显起来，经测算对业绩提升的共享率可以达到30%以上。这下不仅HR经理升了副总，HR部门的人也成了各部门争相巴结的对象，士气大涨，工作积极性大增，绩效也就不必说了。