索尼公司失败的绩效考核

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截止到2012年，索尼连续4年出现亏损,去年更亏损64亿美元.为什么?索尼董事土井利忠认为,是绩效主义毁了索尼。

关键词：索尼   绩效考核   企业文化

日本公司普遍实行“年工制”，企业把员工“包养”起来，员工在组织中“论资排辈”，是比较典型的“情感型文化”。正面的情感型文化凝聚力强，并给予员工以较大的创新空间，因此上个世纪的大型日本企业均以“创造性”而俾睨天下，其中尤以“索尼”最具有代表性。九十年代以后，日本公司开始引进美国注重“绩效考核”的管理模式，致使公司出现各种问题。索尼董事土井利忠于2012年在《IT时代周刊》上撰文“绩效主义毁了索尼”，详述了一个失败的目标型文化是怎样把企业的创新意识给毁掉的，现摘录其文章主旨如下：

错误的变革

索尼连续4年出现亏损，去年更亏损64亿美元。为什么?我认为，是绩效主义毁了索尼。

所谓绩效主义，是指“业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工为了拿到更多报酬而努力工作”。从1995年左右开始，索尼逐渐实行绩效主义，不仅成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。

绩效主义试图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但是，衡量业绩首先必须把各种工作要素量化，而很多工作是无法简单量化的。因实行绩效主义，索尼内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。

索尼不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用评估的目光审视部下。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。

过去在一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。而另一方面看上去很合理的绩效制度，大家都极力逃避责任。这样一来，就不可能有团队精神。

现在的索尼与井深大时代的索尼最大区别是"自豪感"方面的差别。当年创始人井深大和公司员工都有一种自信心:努力争先，创造历史。

当时索尼并不在意其他公司在开发什么产品。某大家电公司的产品曾被嘲讽为"照猫画虎"，今天索尼也开始照猫画虎了。一味地左顾右盼，无法走在时代的前头。

所以，能否让员工热情焕发，关键要看最高领导人的姿态。索尼当年之所以取得被视为"神话"的业绩，也正是因为有井深大。但是，井深大的经营理念没有系统化，也没有被继承下来。也许是因为井深大当时并没有意识到自己经营理念的重要性。

不论是在什么时代，也不论是在哪个国家，企业都应该注重员工的主观能动性。这也正是索尼在公司的宗旨中强调的"自由、豁达、愉快"。

在本案例中，本来业绩非常好的索尼公司，却因为实施了绩效考核制度，使得员工更注重眼前利益，也没有团结精神，开始不注重创新，注重产量，照猫画虎，没有号的产品出现，公司也连连亏损。对于索尼的失败，索尼董事土井利忠认为是绩效主义造成的。其实本人认为，绩效考核只是一种方法，方法没有对错，只是看用在什么地方，显然是索尼的人事部门做错了决策，选错了方法。索尼的错误，值得其他企业深思。

索尼的错误，不得不让我们思考，到底要不要实施绩效考核，实施绩效考核要注意哪些问题呢？华恒智信的老师给出以下解答：

首先，企业要考虑绩效考核方法是否符合企业文化。企业文化是企业的灵魂，是员工的凝聚力所在，企业的一切运作都要以企业的文化为主旨，才能达到预期效果，绩效考核方法也不例外。对于像索尼公司这种对创新要求比较高的企业，应该更注重员工的主观能动性，而绩效考核方法中的重要事件法比较适合。而对于更强调公平竞争的企业，KPI和平衡计分卡比较适合。总之，企业在选择考核方法的时候，一定要遵循企业的文化。

其次，企业设定的绩效考核制度要得到员工的认可。很多企业在设定绩效考核方法时，认为只要领导同意就可以，员工只有被动接受。其实不然，企业要明白绩效考核是为了帮助真正为企业付出的员工，帮助他们得到更多的报酬、更高的职位。如果企业的绩效考核制度没有得到员工的认可，员工就会有排斥心理，绩效考核就不会达到帮助员工的目的。