8大招聘难题和应对技巧，HR一定用的到!

光华赋能

作为HR，下面的招聘难题相信你一定不陌生：
如何审核用人部门提交的招聘要求?如何有效解决急招难的问题?面试到场率很低，怎么解决?人员流动性大，如何做好招聘计划?
本文总结了HR在招聘过程中最常遇到的8大招聘难题和相应的解决方法，希望对各位HR有所帮助~
01
如何审核用人部门的招聘要求?
很多招聘负责人抱怨：用人部门提出的用人要求，在市场上找不到;能找人，但候选人不来我们的平台;用人要求与岗位本身存在冲突。
人力资源部门和用人部门之间的观点差异，将导致招聘工作效率低下。
首先，公司必须建立一个系统的招聘流程。这个过程可以参考其他公司，也可以在招聘过程中不断完善。核心要素是将业务部负责人作为审核的负责人。
其次，匹配预算;各部门的预算应包括人力资源的成本。如果人力成本为各级业务部门经理的考核指标，他们会考虑需要多少HC，如何更好地发挥内部力量等，平均人效也可以包含在考核指标内。
最后，为了与项目联系起来，HR了解行业里，什么样的人更可能实现什么样的项目。
因此他们可以为业务部门提供更多的增值，帮助他们做出决定。
如果与用人部门意见不合，人力资源部应始终保持服务意识，并相互沟通，制定招聘需求和计划。
在招聘过程中，让用人部门参与简历筛选、面试、谈工资等过程，比用数据说话更直接、更有效。
如果用人部门不能参与整个过程，那么每一次面试结束后，人力资源部应采取面试过程和结果记录并统计分类，确定因为工资还是工作环境原因不愿意来人数。
让复试的人写好复试测评表把工作做得仔细，拿数据说话。
02
如何有效解决急招难的问题?
HR想从容应对突然的招聘，最好的办法是：在老板不需要招聘时，偷偷招聘。
HR需要与每一个业务单位更多地接触，以及业务发展需要考虑人才的需求：哪些人已经饱和了?哪些人需要提前准备。
如果老板急着要你雇人，那该怎么办?
第一要务，不是立即招聘，而是分析这个招聘需求的原因，主要是解决方向、定位和招聘标准。
其次是贯彻落实，解决的依据是定位和标准，找到合适的人。
不妨先从内部员工开始，根据招聘需求确定公司内部员工是否符合要求，然后做一次动员会议，展示工作前景，从物质和精神上起到激励作用，让更多员工报名。
同时进行外部招聘。
执行过程中，检索、面试和反馈三个层次密切配合。
例如，寻访角度可以看不同渠道的高效性，比如内推又快又准，如果有猎头可用也是又快又准。
在岗位人员要求、安排、面试技巧等方面，需要与有关领导沟通。
是时候降低一些要求，或增加预算，或需要其他部门的支持等等，必要时与老板沟通，得到支持。
建议积极动员其他部门，集结团队力量，有效地打破招聘困境。
03
面试到场率很低，怎么解决?
在谈所有问题之前，HR应该有这样的心态，将吸引人才看作营销过程。
前期的沟通是看客户的意向，面试是与客户见面的过程，然后报价签订意向;
进入项目实施的初期，有的公司要求HR负责招聘者在岗的离职率，这可以算关单和回款。
摆好心态。
招聘是双向的，不是你认为别人该来就一定要来，通过网络的查询得来的信息的意向性肯定没有直接投递的意向性高，因为人们原本并不太关心你的公司。
如果在网络上搜索到简历，你可以先和对方电话沟通，跟他谈一下公司的情况、职位，然后看看他的意见，不妨加上这句话：
你可以先考虑一下，如果你对我们感兴趣的话再回电。
这样，应聘者更容易接受。相比你说我在这里招聘XX岗位，通知你来面试，对方或许搞不清楚不知道你是谁。
换位思考，如果对方放鸽子，那一定是你公司不符合对方的要求，理由有三：
该公司的福利没有达到候选人的要求，例如，不是双休，或者没有五险一金;
在网上搜索发现到公司有不好的评价，这也是面试者最后决定不去的原因;
面试的时间安排不过来，如果有几家公司同时邀约见面，而且自己公司的吸引力比其他公司弱，自然会被放鸽子。
可以询问对方什么时候方便，预约见面时间，然后到约定的前一天下班之前打电话提醒。
最后，重点强调是匹配。
只有当双方需求和期望相互匹配时，成功的概率才会高。
因此，企业需要准确地定义人才。
比如说，这个岗位真的需要什么样的人才，了解部门的实际需要是很重要的。
04
人员流动性大，如何做好招聘计划?
在快速的发展公司中，很难制定年度计划，建议大家做季度计划。
所有的规划都以业务为主，我们的源头一定是业务需求，需要什么样的人，多少人要完成，然后我们的招聘计划就出来了。
此外，根据公司实际情况制定岗位编制，建立完善的人力资源配置是实现数据优化、提高人才配置、合理配置的前提。
力求避免人力分配不均，力求避免人力配置不均，做到岗位分工明确。
这样，在人员流失之前，就有充裕的时间补充人员，这是直观而明显的人员需求分析。
有效的招聘管理体系至少应包括以下9个方面：
招聘岗位的描述原则和方法;
招聘岗位的资格定义原则和方法;
招聘岗位的薪酬定义原则和方法;
主动招聘的流程和方法(与被动招聘相反);
结构化面试和评估过程、方法和工具;
不同类型人才的聘用合同和管理原则和方法;
关键人员的背景、调查模式和方法;
岗前培训的标准内容、原则和标准;
人才试用期跟进、评价和照顾的过程和方法。
05
如何处理离职等的招聘情况?
这涉及到整个人力资源管理，包括核心员工的保留、离职流程管理、业务梳理等。
一般来说替补职位有几种可能：
通过沟通挽留住重要人员，即使只有几个月的时间;
紧急离职人员工作内容先由部门其他人员交接;
从其他部门借调人员接手;
在提出离职走流程的一个月内，招聘和业务部门抓紧找人接替。
在这一点上，更重要的是做好招聘需求分析。
如果岗位必须打卡上班的需求不是特大，可以采取顾问的方式继续聘用员工，可以在兼职过程中给予相应的报酬。
06
如果老员工不同意被辞退怎么办?
10多年的青春奉献给这份工作，这对于老员工来说，也许不仅仅是为了挣钱支撑家庭，更是他人生价值的体现。
因此，无论结果如何，希望HR能理解员工的心情，并妥善友好地处理这个问题。
➤部门解散，需要辞退
部门被解除时，他的专业能力是其他部门所不需要的，所以我们可以根据客观条件，解除劳动合同。
➤员工坚持留下，调岗安排
这其实上是最好的安排，但我们必须确认几个问题：
领导层坚持解雇员工的真正意图是什么?
真的没有合适的岗位?
该员工坚持留下的意图，是专业限制还是对企业的依恋?
如果员工坚持留下，可以考虑岗位调整安排，但这种调岗必须符合一般逻辑以及员工的工作经验，最好能兼顾专长。
例如，从技术部门转移到客户服务部门，或者，从客户服务部调整行政部门;
至于岗位调薪，可以与员工协商，根据实际情况，使员工薪酬符合岗位特点，最坏的结果就是谈判不成，然后赔偿。
➤以考核不过辞退
如果员工同意你们安排的岗位，就调岗调薪，如果协商不过，就以未达到考核解除合同。
如果只是因为“不符合岗位要求”或“严重违纪”被辞退的话，也需要赔偿，并且需要“再培训”和“严重违规”的证据。
07
90后员工离职率高，如何留住?
➤让员工感到被认可和尊重
尊重他工作的价值并不意味着每次见到他就鞠躬。而是他尽力做了一件事，希望被大家看到，并希望他的价值得到承认和尊重。这就是他们所关心的。
所以需要及时的反馈，即便是口头上的尊重，你可以给他4.5分，说我不能给你5分。可以这样说，但是让他感觉到。
➤少雇人，多发钱
年轻人初入职场，没有钱，所以要少雇人，多发钱。
比如说可以雇6个人，试着招4个人，然后给5个人钱，这样，大家都很开心，他们可以拿更多的钱，公司可以省钱。
➤巧立名目，帮助生活
正常薪酬体系不能碰，否则公司就变成了一个慈善组织，但是你可以想办法在规则之内巧立一些名目，比如说可以给月薪8K以下的人发房补。
➤把他们当成决策者，而不是执行者
前面提到了承认和尊重，那就要在心里把他们当成决策者。
不是说让他们替你做多少决定，而是要拉着他参与你的决定，特别是有基层管理者参与的时候，你会发现事情进展真的会顺利很多，而且真的会给你不一样的视角。
未来越是不确定，越需要你的参与

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08
如何解决小微企业招人难的问题?
如今，很多初创企业、小微企业都面临同样的情况，即招人难，找到好员工也留不住了。应在以下领域取得突破性进展：
➤选人
在招聘过程中，HR必须清楚地告知求职者在小微企业和大公司工作的优势和机会。在此基础上，高薪匹配将对招聘产生效果。
➤育人
小微企业主要是在员工入职之初安排培训计划并实施跟踪。
专业技能：根据现有工作要求和个人能力，在公司内部安排有经验的导师提供专业的技术指导、边学习边工作，从而提高专业技能。同时，也可以寻求外部培训机会。
软性能力：良好的工作习惯养成。
执行监督：建立健全的规章制度(特别是员工手册、工作指导书等)。
➤留人
跳槽有无数的原因。与大公司相比，小微企业在处理这些不愉快的事情时可以更加灵活。那么我们如何破解这些不愉快的事情呢?
➤薪资与贡献不匹配
给予员工责任是对员工的信任，合理的薪酬是尊重员工的最重要的表现之一，因此要让员工感收到这种尊重。
➤没有发展空间
为员工做职业规划，将员工的个人期望与公司的业务发展保持一致，既让员工就可以看到饼，并通过努力吃到饼。
对于目标不一致的员工来说，在适当的时间分手并不一定是坏事。
➤对公司环境不满意
搞好员工关系，加强队伍建设，改善工作条件，完善规章制度，营造安全、公平、竞争的工作环境，在团队合作和人文关怀中获得归属感。
➤与老板关系紧张
工作上，我们可以严格要求员工，员工应该能够感受到个人的成长，也能让员工感受到落实行动的关心。
老板不仅要与员工保持沟通，发现问题进行反思，尤其是在小微企业，老板的魅力确实能够留住相当一部分的员工。
➤家庭原因
关注员工的家人，通过家庭日、节假日和日常关怀让员工感受到公司对家人的关心、重视，甚至感谢。
当员工家庭因素导致可能和客观的问题存在时，公司的关心会让员工心存感激。

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