实行合伙制的关键：成功的机制、对的人

柏明顿管理经营

合伙人制度改革，主要是针对公司股权高度分散，经营层持股低，实际意义上的控制人缺位，员工可以共创共享但无法共担等经营管理问题提出的，旨在巩固经营层的控制权，使经营层填补实际意义上控制缺位。进一步激发阿米巴经营管理团队的主人翁意识、工作热情和创造力，强化阿米巴经营管理团队与股东之间共同进退的关系，为股东创造更大的价值。

推行合伙人制度的目的，是通过共同经营、共同创业，共担风险，共负盈亏，凝聚志同道合的长期合作伙伴，形成高效的资金、团队、运营模式。其次，规范和完善公司内部的治理机制，规范合伙人之间的权利、义务，协调合伙人的责任、利益和风险平衡关系。同时，确保公司的顺利运作，形成互补能力结构，提升公司的总体竞争力，实现公司永续经营。

合伙人制度下，

员工不再是单纯的劳动力出卖者，

成为自己的主人!

在企业的传统利益分配模式中，股东、管理层、员工之间的关系是自上而下的指令关系和分配关系。

企业的管理决策从上向下传达，但被动接受指令的下级会因为个人本身的理解能力，个人利益和主管动力等原因导致执行力度层层递减，最终导致经营效率的损失。同时，企业经营成果的分配完全由上级决定，并通过固定薪酬、绩效考核等一系列手段进行绩效评价和发放，这样的形态下员工完全是属于被动的状态。

而在合伙人制度中，阿米巴员工不再是单纯的劳动力出卖者，成为了自己的主人，这个从根本上改变了人力资源利用的效率。由于角色的转变，上下级之间单项命令式的管理所带来的消极作用被消除，管理成本也就下降了，在这种情况下，员工更愿意付出，因为这样的付出和自己的收益直接相关 。       

合伙人制度是指由公司内部员工认购本公司的股份，参与经营、按股份享受红利分配的新型股权形式。

成功的合伙人制度，

关键要找对的人，

构建合适的合伙人制度，

做好企业文化。

一、确定合伙制人的标准与条件

不管是法律意义上的合伙企业还是管理概念中的合伙人制度，其目的都是为了吸引人才的以帮助企业发展。《孙子·谋攻》有言：“上下同欲者胜”，上下同欲，体现团队整体合力。共同的企业愿景，同为企业合伙人的身份，将自驱动员工甘愿为企业付出“不亚于任何人的努力”。

公司合伙人的标准与条件，有两条共同点，第一是基于使命、愿景和价值观的企业文化传承，第二是创造价值，持续奋斗的合伙人精神，不断为公司贡献力量。

这两条是构建合伙制经营模式的基本方向。对合伙人的一个甄选标准，就是高度认同公司文化，品质、行为和公司的使命、愿景和价值观保持一致，愿意为之竭尽全力，自于持续奋斗的合伙人精神。

合伙制经营模式是否具有生命力，关键看企业是否建立起来一支传承使命、引领文化、创造价值的合伙人团队，然后把股权激励作为打造这个团队的环节和有效保障来实行。

二、选择适合本阿米巴的合伙人管理模式

在商业实践中，企业要根据自身企业情况，构建适合本阿米巴的合伙人管理模式。其最终的目的是通过合伙制为企业寻找和留住企业所需的核心人才，解决团队成员的激励问题，满足企业生存发展的客观需求。由于每个阿米巴组织的特点都不一样，因此需要根据其特征建立合适本阿米巴的合伙人管理模式。合伙人管理模式，主要有如下几种：

1.项目跟投合伙人

万科模式，分公司核心团队跟投项目，员工出资比例控制在5%，不同级别员工投资限额。这种模式属于临时投资型合伙，项目结束，合伙人团队解散。所以，激励效果有限，容易造成员工投机行为。

2.干股分红合伙人

对于高级人才奖励合伙人股份，包括研发类骨干人才，销售类骨干人才，核心管理骨干人才等。这种操作模式只聚焦高层员工，对于中层和基础骨干的激励不足，失败率很高，激励效果有限。

3.连锁加盟合伙人

连锁药店或医院，连锁服装店，连锁地产中介，连锁培训机构。店长与核心骨干员工成为公司合伙人，公司为优秀的合伙人设立合伙人虚拟股份或创业基金，有利于公司留住人才和公司业务扩张。

4.品牌资源平台合伙人

分公司，事业部在做合伙人变革，成为核心员工和管理团队成为事业合伙人，公司作为平台，提供品牌和资金支持，统一战略方向，合伙人与公司共担风险，共享利益。

5.销售渠道合伙人

电商时代，大区域代理商必将成为历史，碎片市场垂直渠道代理才是出路。必须让核心销售人才，如大区销售经理作为公司区域合伙人，取代大区代理商直接服务碎片垂直市场客户，让核心销售人才成为合伙人，让销售人才在公司平台创业，成为小老板，公司做大老板。这是变革的必然趋势，引爆员工动力，公司业绩倍增!

6.华为全员合伙人

目前最先进的合伙人操作模式，员工不必出资，但必须出力，采取华为工分制的优化工具——品牌分衡量员工的业绩贡献和文化贡献，根据贡献品牌分奖励合伙人虚拟股份。适合中小型企业建立全面的激励系统，建立全员合伙人制度，实现五级合伙人。这种模式成为合伙人品牌分运营管理模式。

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三、做好合伙人的文化

很多管理者认为做好合伙人制度就完事儿了，其实不然，合伙人文化才是合伙人制度的内核。 万科的事业合伙人制度，在最近这三年几乎把万科的文化都给颠覆了，原来是精英主义的万科公司，现在就是一家去精英主义的企业。 如今万科的合伙人文化就是信任文化+协同文化+去金字塔化。企业营造良好得文化氛围，以开放包容的心态基于合伙人充分的信任和支持，才能让人才与企业之间形成良好的互动。

阿米巴的合伙人制度采用了传统的股东治理路线，即通过增持公司股份加强经营层控制力。具体设计了三个方面：

一是跟投制度，对于今后所有阿米巴组织，原则上要求阿米巴管理层和该项目管理人员，必须跟随公司一起投资。做好跟投制实质就是谁能投、投多少，不同的企业跟投规则都会不太一样，但是实施好跟投规则，员工就会从原来接受任务演变成为积极寻找解决方案。同时好的跟投规则还会让员工的跨部门跨公司沟通变得无比顺畅，从中也不会扯皮忽悠，大家共同寻找最优的解决方案。

最重要的就是跟投做好了之后，人人都是经营者，因为所有人都会认为自己是公司/阿米巴组织的主人，所以自然会做好所有工作。

二是股票机制，将建立一个合伙人持股计划，也就是项目奖金获得者将成为公司的合伙人，共同        持有公司的股票，未来的奖金将转化为股票。

三是事件合伙，根据事件，临时组织事件合伙人参与工作任务，项目中拆解原有部门职务划分，旨在解决部门中权责过度划分对企业整体长期利益的损害，跨部门“协同”联合找最优方案。

任何变革都会带来伤痛，合伙人制度也不例外，合伙人制度在推行的过程中一定会遇到不少的阻力和困难，因为这项制度动了一部分人的蛋糕。但往往某项变革让别人痛了，才说明变革有了效果 ，所以不必担心，接受阵痛，没有谁的奶酪是不能被动的，一些变革动了某些人的奶酪,，说明变革真的落到了实处。

对于成功落地合伙人制度的企业，合伙人制度的升级是必然趋势。比如未来能否将合伙人制度跟投扩大化，将产业链上下游也变成合作伙伴。这相当于除了企业的员工，将产业链的利益相关者也发展为事业合伙人，从一家公司出发，作为平台进行内部创新，创新最终结局是重构一个生态体系。

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