自己才是职业发展的关键

一名优秀的HR

我们不搞培养制，我们没有责任培养你，我们是选拔制，选拔更优秀的人才上来，在全公司和全世界范围内选拔优秀者，落后者我们就淘汰。

【关键词】员工发展  自我学习  人才培养
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在课堂上的“培养人”模块，我首先会请学员思考一个问题：在培养下属的过程中，你觉得最有效的方法是什么？
大部分学员会回答：干中学。的确，从实践中学习是最重要的。1988年，美国最大的领导力教育机构CCL，针对上千名优秀的管理者做了一个研究：你们是怎么成长起来的？
根据调查的结果，研究人员总结出了70-20-10学习原则：70%的学习来自于实践和历练，20%来自指导，10%来自正式的培训。
因此，今天无论是公司发起的培养项目，还是主管对下属的培养计划，都会包含实践的部分。这与传统上过于依赖正式培训相比，已经有了很大的进步。但是，还不够。
在设计包含多样化方式的培养计划之前，还有组织和管理者不应当忽略的最关键一环：选拔那些自我成长动机高的员工；激发下属的发展意愿。在这个方面，优秀企业的实践都有显著的特征。下面以IBM、万科、华为为例。

IBM：员工发展基金
# i! F  l/ m& X0 n5 S1 _9 F: \1 V# C郭士纳再造IBM的过程中，与其他企业赠送管理者期权的做法不同，他要求管理者出资购买公司的股份，“必须让他们付出一些代价”。在员工培训发展政策中，IBM也延续了类似的做法。
在资助培训方面，IBM的人力资源部门曾开创了一项新举措。员工每年最多可以存放1000美元到自己的学习账户，IBM则额外补贴具体数额的50%。与个人应负责发展自己的理念相一致，员工可以自主决定如何及何时花费自己的学习账户中的基金。

7 _* I! J6 M% A; U% Q万科：自己的牛自己牵
万科曾效仿HP发起“优才”计划，加强人才梯队建设。经过几年摸索，逐渐形成了明确的理念和模式。2008年适逢股市形势喜人，万科借势宣传优才项目的核心理念：鼓励员工对自我发展负责。
在具体操作中，万科将这一理念有机融合进选拔流程：各单位提报候选人名单，集团人力资源部发送邀请函到候选人邮箱。候选人通过邮件，宣传海报充分了解优才管理制度，承诺参与，并寻找推荐人进行推荐。
4 `! F; {6 K# C# J) B4 d正是通过选拔流程，万科希望实现与员工的互动，而“承诺参与”、“寻找推荐人”等则凸显员工为自己发展负责的态度。另外，万科也为优才设置了高压线：连续两个季度PDP（个人发展计划）完成率低于50%，会被立即取消当年的优才资格。

华为：自我培训，主动学习
' G( @* c9 w8 v  _8 y( {& H几年前在与华为朋友的聊天中了解到，华为内部培训是“有偿”的，会向学员收费。从华为的发展历程可以看到，任正非在公司起步时就强调员工“自我培训、主动学习”，而且一以贯之。
“培训要靠自我培训，灌输性培训不是长久之计，谁培训了***，谁培训了***？最优秀最杰出的人都是靠自我培训出来的。（1998年，《培训要务实》）”
“成功者都主要靠自己努力学习，成为有效的学习者，而不是被动的被灌输者，要不断刻苦学习提高自己的水平。（1999年答新员工问）”
5 x* c5 {1 X! Y5 I' R* c; i“开放课程，让有意愿的员工自我学习，鼓励进步。培养不是等待被培养，而是自我培养、自我成长。（2011年与财经体系员工座谈纪要）”
“我们要从过去的培养制和苦口婆心的培育方式，转变成你爱学就学，不学我们也不会给你穿小鞋，关键是看你工作干得好不好来确定你的去留，而不是看你爱不爱学习……学习不要强求。我们不搞培养制，我们没有责任培养你，我们是选拔制，选拔更优秀的人才上来，在全公司和全世界范围内选拔优秀者，落后者我们就淘汰。（2011年《以选拔制建设干部队伍》）”

德鲁克：真正重要的是自我发展
; m  u7 k: C9 m英雄所见略同。早在1954年的《管理的实践》中，德鲁克就旗帜鲜明地提出了相同的观点，公司/领导者在培养人才的实践中，要把目标放在激励每个人的成长和自我发展上。
“真正重要的是自我发展，世界上最荒谬的事情莫过于由企业一肩扛下发展员工的责任。真正应该承担这个责任的是个人，要靠自己的能力和努力才能成为好的管理者。没有任何企业有能力或有义务取代员工个人自我发展的努力。这么做不但是家长式的不当干预，也展现了愚蠢的虚荣心理……每位企业管理者都有机会鼓励或抑制、引导或误导个人的自我发展。每家公司也应该有系统地提供管理者自我发展的挑战。”
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激发内在动机：四项建议
2 m7 |9 L$ S% b+ R/ Z: S, a在日常与下属的互动中，管理者的很多动作都是为了帮助下属。但是仅仅有真诚的动机是不够的，帮助别人是最有技术含量的事情之一。
在培养下属的过程中，与其费尽心思帮助下属“设计”成长计划，不如首先唤醒和激发下属的成长意愿。下面给出一些具体建议，供管理者朋友参考：
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1. 帮助下属了解公司现状和远景。

一般而言，作为上司掌握的信息更全面，看问题的视角也会更高一些。管理者应当向下属介绍公司现状及未来的发展设想，鼓励下属了解公司的情况，并考虑如何伴随公司的发展成长。

2. 帮助下属了解自己。

对自我的清晰觉察，是发展的有力起点。每个人对自我的认知都存在盲区，作为上司可以结合下属的日常表现，提供坦率的反馈。同时也可以寻求人力资源部门的帮助，通过专业测评工具来帮助下属了解自己的个性和潜力。

3. 鼓励下属设立职业发展目标。

仅有少数员工会自行设计自己的发展计划，大部分员工处于懵懵懂懂的状态。清晰的职业发展目标，对于牵引的成长、激发内在意愿非常重要，主管可以鼓励下属思考未来，设立发展目标。

4. 提供有效辅导，鼓励下属担责。

为了避免“三分钟热度”，管理者在鼓励下属设立职业发展目标之后，应该进一步帮助下属行动起来。具体而言，可以通过有效对话和指导，助推下属完成三个动作：

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（1）策划下一步行动计划，制定时间表并与下属达成一致。

- 什么样的具体行动会帮助你达成目标

- 你的第一个步骤是什么，你什么时候开始

- 你如何持续关注自己的目标和计划

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（2）列出所需的支持。

- 谁可以支持你前行

- 我应该怎样帮助你

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（3）设立里程碑并明确责任

- 让我们回顾一下我们的计划

- 我们什么时候再见面谈谈这件事

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鼓励员工以成年人的方式对待自己的发展，这意味着自由与责任。

作者：康至军

华恒智信点评

无论是IBM的员工发展基金还是万科的“优才”计划，或是华为的“自我培训，主动学习”，几家公司建立的人才培养体系都有一个共同点，就是个人的成长意愿是公司培训的核心。所以员工自己拥有职业发展规划十分重要，员工只有确定了清晰的职业发展规划，才会有目标和动力来进行个人的提高。做职业规划之前首先要制定目标，而职业规划的目标有三个特性：阶段性，动态性和专注性。

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一、目标具有阶段性。每个人的目标可以分成多种，包括工作、家庭等多个方面的目标。在每一个不同方面的不同阶段都应有不同的目标。所以说目标是有阶段性的，不同时期有不同的目标。目标同时又是兼容的，人们虽然只有一个大目标，但同时可能分解成若干个小目标，而每个目标又是有先后顺序的，顺序的不同意味着阶段的不同。所以目标的可行性体现在各阶段的可操作性上。在此，华恒智信建议大家应为自己的远景目标制订一个详尽可行的发展规划书。许多人之所以失败，就是因为没有计划，所以制订发展规划书正是解决这一问题的有效方法。

二、目标具有动态性。世界一直处于变化之中，所以目标也需要具有动态性，没有什么是一成不变的。完成一个短程目标之后，就要自然而然地移向下一个目标。没有明确首要目标的人，就和没有罗盘的船一样无靠可依。如果仔细地分析航行者的图表，你会发现在航程中，从出发点到终点站，其路径并不是一条直线，而是一条弯弯曲曲的连线。必须时刻修正方向，以免因为外力影响而偏离目标。在计划执行中，惟一不会改变的就是计划的终点。社会是动态的，知识的变化也是动态的，所以为了适应动态的发展，必须适时调整自己的目标，使其变成动态目标。

三、目标具有专注性。失败者失败是因为他有十个目标;而成功者成功是因为他只有一个目标。所以为了适应目标的专注性，专注比漫无目的更有效果。目标都是有针对性的，往往只会涉及某些领域，因此要想实现目标，应该设定可操作性与合理性较强的目标。这种操作的前提便是充分了解这一领域的专业知识，这才能顺应目标专业性的要求，更好地实现目标，进入领域，降低错误目标指引的风险。

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如果目标没有阶段性就会让人退却，如果目标没有动态性就会让人偏离方向，如果目标没有专注性就无法始终如一的完成。所以职业发展目标的三个特性是相互作用缺一不可的。

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