绩效管理之行业探索-工业制造业

wangjia4212689

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       我有一个朋友比较苦恼，不是最近我见到他才有这种感觉。如果我没记错的话，估计时间最早可以往前推到2019年。
       他是我小学、初中、高中同学，大学毕业后就一直在深圳发展。经过多年发展，业务已经颇具规模。现在有一个贸易公司，外加三个家具加工厂，主要针对欧美市场客户做外贸出口。因为工作的关系，2015年我刚到深圳才联系上他。每次见到他，都会感觉他基本上是处于一种小富即安的状态。用他的话说，有了十来年的积累，已经有一批稳定客户并且组建了一个团队在维护商务关系，生产这边有一个拍档管理工厂，加上欧美客户相对重视合同履约，每年赚个200~300万已经可以提前进入财务自由的状态。
* h" G# V0 w- T. p) ^; |+ ]  H' F* h       实际上，我们每次在深圳的同学约定聚会，绝大多数都有一个潜在想法：分享行业经验、共同交流公司管理心得或探讨新兴行业发展趋势。毕竟深圳是一个创新为标签的城市，我们接近四十岁的年纪都会有一种跟不上时代或无法跟上行业变革脚步的危机感。这种危机感带来的紧迫也慢慢的变成了一个标尺，成为了初中、高中、大学同学的人以群分的分界线。一个月聚一次和两个月聚一次的人，总是那么几个。并非是我们刻意去排除异己，只是与其应付吃饭聊天，还不如多陪陪家人或陪小孩玩玩游戏。
      我们其他同学共同感觉他有些不同是进入2019年之后，每次聚会参与发言或神态没有之前那么随意。因为一些政治因素，加上欧美市场发展速度放缓，国外采购订单受到了一些限制，更多的客户订单已经开始考虑欧美在东南亚国家投资的工厂。2019年伊始，我们有一个同学是做服装生产的，遇到做了多年的熟练工返乡、却又招不到年轻人的苦恼。所以我们几个同学临时兴起讨论未来深圳市场存在的不稳定因素。
( o4 B! V2 A8 f6 L+ a       来自广东、湖南、湖北、广西（河南、安徽、江西、福建、海南的占比越来越低）的90后，基本上是一些家里条件不那么差的大学生，00后就更不用说，所以我们都认为未来进入加工制造业的新鲜血液将会逐步减少，很有可能出现断层的风险。另外，深圳主打高新技术与互联网领域，势必让会让占地面积要求高、高耗能、高人力成本的传统型生产企业生存艰难。并且，国际形势的变化对市场的影响我们并认为只会是一个较短周期。他认可之余还是持乐观的态度，只要国外市场客户稳定在60%水平，业务团队开始考虑国内市场拓展的同时，已经准备在重庆一个有利好政策的工业园投资建厂（工厂的一些师傅是重庆人）。在他和其他同行多年交流过程中，好像家具行业存在十二年一个轮回的经济体量发展规律，2019年刚好是在一个低谷期。因此，他已经着手准备资金储备计划，最恶劣情况可能一年会要亏损200万~280万左右（关闭工厂，除了设备折旧损失外，人员的安置费用会高很多）。
- x1 n: |- D& m% y; I1 R0 h7 L      2019年的国外经济形势，基本上是按照我们的臆想发展。而且，一进入2020年，他们的订单确实已经逐步在提升。但谁都没有想到的是，2020年的新冠毫无征兆的发生了。
      过外2020年的春节，他已经开始坐立不安。湖北的疫情导致全国处于一种紧绷状态，工人不能及时返厂、运输行业基本处于停滞，不管是生产材料还是成品出关都受到很大影响。无法按照合同约定交货对于外贸公司来说，是一种致命的风险。于是，到岗的外贸公司员工那段时间只有一个工作：通过邮件与电话及时与客户沟通，取得客户的谅解。幸好，全球性的新冠避免了我朋友的法律纠纷。
$ w1 G  v$ `0 }' y7 R       大概是进入2020年的第二季度，加工制造业的春天是真的来临了。一夜之间，犹如千树万树梨花开。但只是让人很烦心，因为花开之后的果实并不是每个人都能采摘。新冠疫情在全球的蔓延，严重影响了国外的加工制造业，导致珠三角的订单需求猛增。但是，珠三角的工厂却谁都不敢抛下老客户看上去并不那么大、却又持续很多年合作关系的需求。那段时间，我们都感觉他的白头发多了一些，原来一直对酒不感冒的他也经常在组织一些酒局。更多的，我们看到的是行业坚持的纠结与生产规模压缩的痛苦。幸好，过了一段低迷期，他开始和我们分享研究共享模式的心得，逐步降低生产的投入、重心也开始转向市场拓展和商务。未来，我相信他会走一条他自己想走的路。
+ |' {0 @5 ~# z2 a       如果不是自己也在创业，我想我是无法理解他那段时间的痛苦，甚至还有可能去评判战略发展方向调整的对错或合理。实际上，任何一位领导人的选择，都是经过慎重考虑的。只是他作出的选择是否会带来一个相对满意的结果，我想只有他自己才真正清楚。从哪里来，势必只能回归哪里去。
       上面的篇幅可能会过多，但是带入情景化场面的描述，我是想更清楚表达我的意思。我们任何时候谈到绩效管理，定位一定要清楚。只停留在绩效管理工具的先进性，也许会让我们忘了曾经的初衷，也势必迷失我们的方向。
, S# C7 u) G0 I/ g9 b$ _       目标性明确，也许是理工科生的通病，但是我不觉得是坏事。因为我一直认为我们走的是“术”的应用层，绩效管理理念或者精细化管理体系的“道”可能是属于一种玄之又玄的境界。彼得德鲁克与国内的大师不同，人家是基于深耕工业领域多年的总结与不断完善，才形成体系。与其探讨绩效管理工具的先进性，不如多探索绩效管理工具与行业、企业发展规模的匹配，我想会更有现实意义一些。
       我们在脑海中构建的逻辑体系，我认为是自带了两个潜在前提。一个是，所有形成体系的基础一定是基于方法论的指导，结合工作中的体会和实践应用不断完善。起码我们2000年左右进入大学的时候，绩效管理的专业课程是没听说过的。第二个，我们所探讨的绩效管理，是潜意识的增加了一个行业标签。如果没有在某个行业的深耕，没有业务和市场的深入了解，也就缺乏绩效管理体系构建的基础，所谓的探讨我不认为具备多人参与的条件。
5 v4 h$ C, K8 Y( z/ D% y# r       不管是餐饮行业，还是生产制造业，我都会认为有几个地方我们得高度注意。
       1、我们在构建企业经营收入的财务模型或市场体系分解的业务模型同时，请注意一下负向的资金储备、风控管理指标与风险评估否决性指标。传统行业或个体户对于管理模型构建的缺乏，经过新冠疫情的洗礼，我相信很多人已经开始有感觉了。但是，作为绩效管理领域的从业人员，我一直认为我们有必要推动这种感觉成为一种社会认知。任何一种模型面对企业领导的决策，可能基于业绩的考虑我们更多会关注业务价值增值的正偏离，但是基准标尺之下的负偏离是企业生存的致命因素。
; @% e' `7 E2 J      2、我见过许多餐饮行业老板，没有一百也有八十。通用的印象，就是老板比任何员工都累，事必耿亲。古人说过，工欲善其事必先利其器，但是我们也知道身体是革命的本钱。如果说指挥组织方向调整的承载平台都不存在，任何决策和指挥是无稽之谈。一旦超出了个人精力限度，只会陷于不断损耗身体为代价的死胡同。个体户和组织，是有区别的。我们聚焦的对象，影响一个企业，远比影响某一个人会更有基础，也会现实意义一些。与人讲道理，通常是很痛苦的，所以我只会和企业管理过程中出现组织管理、绩效管理痛点的管理者深谈。
      3、合适的永远是最好的。任何一个组织的资源投入，一定是解决企业发展的问题。要么是战略布局，要么是行业探索，要么是市场拓展。所以，不管是企业经营管理者的时间与精力，投入的方向同样也是服务企业的发展。我们对于绩效管理工具的推广也好，或者是项目预期的制定，最终的目标只能是服务企业的发展。
: R; J0 c- ]( N       我们基于企业发展历程所研究的绩效管理工具可以多样化或前瞻性，我们的组织管理模式可以多元化，但是我们服务的核心与聚焦点依然是我们服务的企业。从哪里来，自然回到哪里去，我们只是知识的搬运工！
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huaxiachunni

从哪里来，自然回到哪里去，我们只是知识的搬运工！!