[系统转发] 看完发现，我做了一次假的人效管理……

chinahrd

互联网与数字化时代酝酿了大量的不确定性，让老板异常关注组织能力，而人效是组织能力的最佳代言。近几年，经济发展进入存量时代，让老板们对于效能（Efficiency，也即效率）更加关注，人效自然是重中之重。说夸张点，所有的老板似乎都怀疑企业的人多了，或者没有发挥应有的作用。 01 人效热度与HR危机 穆胜咨询的《2021中国企业人力资源效能研究报告》（以下或简称“研报”）数据显示，高达69.4%的企业老板和高管在各种场合时常提及人力资源效能（人效），与2020年的72%相比变动不大，“人效”依然处于老板和高管心中的C位。 看完发现，我做了一次假的人效管理…… 但是，人力资源部门承接这种关注的方法似乎有点简单粗暴了，他们大多死守编制和人工成本，还坚定地以为这就是提升人效的唯一办法。这种“龟缩”的方式，限制了企业的成长，自然也会引起老板的不满。 其实，人效体现为投产比，但强调的是增长，或者说，是“精实增长”。 研报数据显示，只有57.3%的企业老板和高管将人力资源部视为价值创造部门而非后勤部门，与2020年的69%相比降幅明显。在经历了对于HR提升人效的期待之后，老板的信任度明显下降，是一个值得引起重视的信号。如果HR对于人效的理解不能迅速回归正轨，明年的数据还会进一步下降。我们预计，如果这个数据下降到50%，人力资源专业的根基就会被撼动。 不少HR有这样一个侥幸心理——老板们经常指手画脚，是因为他们不懂人力资源，不管怎样，企业少不了我们这个职能。 这是错误的，人力资源的工作重要，但真的不一定要由HR来完成。在有的企业，CHO向CFO汇报；在有的企业，流程或数字化部门覆盖了绝大部分的OD工作；在有的企业，直接成立了改革办公室来引领组织转型工作；更别谈无数的SaaS已经开始接管人力资源工作…… 02 人效管理已经是标配了吗？ 人效热度究竟如何？不光要看老板们是否提及这个概念，更要看企业里是否在考核人效。 研报数据显示，39%的企业采用人力资源效能考核人力资源部门的绩效，有42.8%的企业采用人力资源效能考核业务部门的绩效或决定人编、人工成本分配。 两项数据均未超过50%，叠加后仅为31.7%，结合70%左右的老板在高喊人效，说明很多企业对于人效的重视仅存在于口头层面，还未落地应用。 这个很好理解，有相当一部分老板们强调要重视人效，实际上可以翻译为“要少招点人，要少发点钱”。他们并没有想过要实施积极、科学的人效管理，用合适的人力投入去推动业务快速增长。可以说，他们对于人效的理解和传统HR没有任何区别，依然是倾向于“龟缩”。但是在人效理念的普及下，过去各部门用大资源换大绩效的“障眼法”已经越来越没有市场了。 此外，31.7%的重叠度依然很高，这说明人效管理如果被企业落地，则容易全面铺开应用。 这个也很好理解：一方面，只用人效考核人力资源部而不考核业务部门，前者根本没有抓手去提升人效；另一方面，既然已经用人效考核业务部门，人力资源部自然应该承接公司的人效指标。 我们在调研中也发现，大多企业人力资源部“统管”人效的方式过于简单粗暴，只是把自己承接的人效指标进行了机械分解，并没有考虑不同业务类型进行人效的弹性管控。国内企业的人效管理水平还处于初级阶段。 03 人力资源转型路在何方？ 我们也从两个角度深入探讨了人力资源专业当前的问题：一是人力资源内各模块的协同性，这说明了这个系统整体运作效率的高低；二是人力资源工作的战略性，这说明了人力资源工作是否有主题，指向确定的输出目标。 两个方面得到的反馈都不乐观： 一方面，仅有38.7%的被调研企业人力资源部门内的职能模块真正做到了有效协同。大量企业内，人力资源各模块背对背运作，相互之间极少交流。 另一方面，仅有42.5%的样本企业有明确的人力资源战略，且以此统领各项人力资源工作。大多数企业的人力资源管理工作是缺乏顶层战略和系统性规划的，这会使得人力资源工作无法创造真正的价值。我们在随后对部分样本进行了追访，发现有几乎一半左右的企业误解了“人力资源战略”。他们所谓的人力资源战略，仅仅是日常工作的“文案式表述”而已，如“核心人才战略”“股权激励战略”。 针对这些困境，人力资源工作应该如何突围呢？主要有两条路径，当然，相当一部分企业是“双线并举”。 一部分企业关注组织开发（Organization Development，OD），走向组织转型。数据显示，有47.2%的企业已经认识到组织结构问题制约了人效，他们将组织转型作为提升人效的主要手段，并于近期有明确的组织转型计划。在OD没有推进之前，HR工作肯定是事倍功半。 另一部分企业依然关注选用育留，推进了数据化人力资源管理。数据显示，有35.5%的企业真正进入了“数据化人力资源管理”的节奏。他们意识到，如果不让人力资源由语文题变成数学题，选用育留很难做到“专业”。当然，如果我们收严口径（如对数据化的质量设定标准），这个比例将进一步大幅收缩。 04 走向人效管理 无论是“组织转型”还是“数据化人力资源管理”，都必须交出人效的答卷。但对于人效管理，大多企业还处于摸索状态。这里，谈谈穆胜咨询在实践中总结的人效管理思路。 第一步是进行组织与人力资源数据诊断。 这意味着要在组织与人力资源管理领域进行“全面体检”，以数据呈现人效、组织、人员、职能等维度的精准状态，对其表现水平进行判断，并形成方向性建议。简单说，要扫描出上述几个方面分别存在什么短板？如何对接生意需求？如何进行突破？ 这就是数据化人力资源的领域，我曾提到过，IBR是三大基础。其中，I即指标（Indicator），穆胜咨询会持续对业界进行披露，这个应该不会成为难点。关键是两大技术壁垒：一是指标的基线（Baseline），例如，计算出员工晋升指数后，应该有个标准——多少叫“高了”，多少叫“低了”；二是指标之间的协动关系（Rule），例如，扁平化指数的升降一个单位对于人效会产生什么影响。 这个就需要数据研究上的沉淀与功力了，没有大量研究人员以数据科学家一样的姿态扎根进去，很难形成突破，指标只会变成没用的装饰。 第二步是人力资源战略制定与规划。 这意味着要基于模型和数据，分析选择企业的人力资源战略方向，并形成基于人力资源战略的人力资源规划。 传统的人力资源规划问题不小：一方面，缺乏人力资源战略引领，思路零散，导致选用育留各自为战，沦为了“人力补给计划”。另一方面，缺乏人效的量化要求，以所谓“支持公司战略”为目的，越做越凭感觉，最后的效果完全随缘。 这个环节应该回答如下问题： 人力资源战略的主题是什么？激励型？赋能型？混合型？人力资源效能应该如何规划？哪些业务要收效能，哪些业务要放效能？人力资源队伍应该如何规划？人才仓分几个？哪个是一级人才仓，哪个是二级人才仓？人力资源职能应该如何规划？哪个职能是正面战？哪个职能是侧翼战？……第三步是人力资源效能管控方案。 这意味着要为企业的各类部门确定不同的人力资源配置思路，以各种方式定向干预，确保人力资源精准注入业务（不浪费），成为推动业务的强劲动力。 一方面，深度理解前台业务部门是必须的，业务所处阶段、业务的属性、对于公司的战略地位等都必须要理解。另一方面，还要深度理解中后台部门的输出标准、价值创造规律等信息，例如，研发部门的人效如何衡量。只有如此，才能为每个部门设计人效标准，形成最优人力配置思路。这一步，大量的数据分析是必要的，千万不能拍脑袋。 有了每个部门的人效标准，剩下就是管控方式了。要么是效能包干（管控靠后），要么是精准核编（管控靠前），当然也可以有混合模式。 第四步是人力资源的职能优化方案。 有了前面的步骤作为基础，人力资源职能优化的方向就很明确了，企业可以自行选择最适合自己的方向，铺排改进计划，按阶段逐步推进。 根据我们的经验，组织构架、人员汰换、薪酬考核和人才培养四个方向上，都能找出人效提升的巨大红利空间，一挖一个准。例如，我们通过改变薪酬的固浮比，让浮动部分最大程度与市场绩效相关联，人效必然提升。 长期深耕这一领域后，我有个很深的体会——人力效能管理终究还是数据科学。正是基于这个原因，企业想自己摸索出方案而不依赖专业机构，可能性不大。但专业机构（咨询界、学术界等）如果没有数据科学作为底层，仅仅是用新概念包装过去的老产品，人效管理就会成为绚烂一时的“烟花”。

雪兰居士2

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