案例：管理干部的任职资格体系的搭建

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A公司是某通信集团为强化经营，管理集团重要客户市场而成立的专业化分公司，是当前信息通信行业发展的重要蓝海。A公司成立于2010年10月，短短几年得到了迅速的发展，目前，A公司客户数已超过200万家，所管理的集团重要客户的整体收入已约占集团公司整体收入的38%。

随着重要客户的个性化定制要求越来越高，开展集团重要客户市场的专业化运营，已经成为推动我国信息化事业持续健康发展的必然趋势。A公司根据集团公司在市场的整体战略部署，对交通、教育、医疗等行业的重要集团客户提供端到端服务，负责面向全国的集团客户的产品整合和产品推广，并统筹各方资源，组织协调跨省跨国业务的支撑和调度。在发展过程中，该公司发现内部管理方面制约了进一步的公司发展，特别是中层干部方面，在谁能上岗、中层干部应该具备什么资格方面，标准不一，对员工的引导也各不相同，希望通过与华恒智信合作，建立对管理者的任职资格体系。

【问题诊断】

项目合作以来，项目组深入现场多次调研，对目前存在的管理者任职资格方面得到以下几方面的信息，并进行了相关梳理和剖析。

一、缺乏明确的管理者任职资格要求和标准

中基层管理者在公司有着举足轻重的地位，承担着战略执行和具体落实的重要角色，因此对于管理者的选拔和评价也至关重要。但通过对A公司管理者的任职资格要求以及评估制度的分析发现，由于缺少科学的、量化的、可操作的任职资格要求，在选拔和评估环节上主观性较强，很多时候就以业绩和工作年限作为主要依据进行判断，忽略了其他评价要素，员工只看到了熬年限、绩效高两方面作为自己的努力方向。

二、管理者没有从“业务精英”转化到“管理者”的角色

在与管理者访谈沟通的时候发现，很多基层管理者对所谓的“管理职责”和自身定位没有清晰的认识。大多数管理者都是某一模块的“小专家”或者“业务精英”，但这并不代表他们可以扮演好“管理者”的角色。很多人不清楚作为一个小团队的领导者除了自己一个人做好还要通过合理的任务分工，带领团队成员都做好；不清楚除了作为一名业务模范，自己还应该承担更多管理上的角色；不清楚自己作为一个管理者的角色应该做些什么或怎么做，导致很多人的管理职能没有发挥到位。

三、中层与基层管理者界定不清晰、职责不明确

目前，A公司的中层管理者主要指各部门的部门总经理以及副总经理，基层管理者主要指在部门内分管某一（几）个模块的专业负责人，大多数基层管理者在专业领域内有较为丰富的工作经验。但由于对管理者的职责、权限、要求等没有明确的规定，让基层管理者在中层管理者与员工之间处于一个很尴尬的地位，做得太多感觉是在越权，做得太少又感觉自己不尽责。而且，由于各部门中层管理者对基层管理者的要求不同以及不同基层管理者在素质、能力、工作态度上的差异，导致不同部门的基层管理者在实际工作开展中的内容不同、地位不同。

【分析与建议】

通过对以上三个问题的分析，我们可以发现，该公司设计中层与基层管理者的任职资格要求重点在以下三个方面：

一、从职责角色出发，区分中层与基层管理者的定位

明确管理者在部门管理和部门业务上的角色、定位，并予以相应的权限；特别是应注意区分基层管理者与中层管理者的不同角色定位，给予与定位相同的权利，保证其工作的顺利开展。通过建立明确的职责角色，让各层级的人了解自身应该做的事情。

二、基于角色定位、明确相应的任职资格标准

通过对公司管理者任职现状的梳理分析，对标行业标杆企业对管理者的任职要求，结合公司要求与发展特点，华恒智信建议将任职资格指标设计如下：

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1、资历条件

包括对学历、专业、工作经验、业绩要求等基本要求，是对一个中基层管理者的底线要求。

2、分享贡献要求

分享贡献要求是从中基层管理者的职责角色出发，对管理者在知识成果以及人才培养上提出更高的要求。

A公司致力于打造学习型组织，重视知识与经验的传承，因此在知识成果的要求提出了明确的对管理建议、学习案例、案例库制度等方面的要求；同时明确了管理者在人才培养的数量、效果、过程上的要求，减少管理者在人才培养上的随意性。

3、能力意识要求

能力意识要求包括核心通用素质与职业素养，其中，核心通用素质是从中层管理者与基层管理者的职责角色出发，结合各部门在公司的专业定位进行分析提炼；职业素养中，为了避免空洞，采取了列出否定项的办法，也就是作为管理者不能做的事情，一经发现，就应该取消资格。

4、知识技能要求

知识技能要求包括企业管理综合知识、管理技能与素质以及专业知识技能要求。企业管理综合知识是为了提升中层管理者的决策支持能力以及跨部门沟通能力，帮助中层管理者更能从企业整体角度考虑问题；管理技能是为了提升管理者在团队构建、授权、与下属交流等综合管理技巧；专业知识和技能的学习是为了提高部门工作专业度，实现系统职能。

三、量化各项任职资格指标标准，提出明确的管理要求

任职资格标准如果没有明确、可量化、可操作、可评估的要素，就失去了任职资格标准存在的意义，因此怎样才能进行可操作的评价是问题关键。本次项目中，在资历条件、分享贡献要求以及知识技能要求方面，采取了通过数字和等级层面进行量化的办法，对于核心通用素质，量化有较多的困难，因此，华恒智信针对这个问题引入了“高效行为表现”以及“低效行为表现”模型来量化核心通用素质的要求。

通过以上任职资格体系的建设，对各层管理者提出较为明确的要求和定位，让大家知道自己的工作责任边界，并通过对接其他管理方面建立了责权利对等的工作环境；对于下层员工，清楚了公司的要求，知道了努力的方向，有利于公司的长期发展。

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