[转载] 攻克集团人力资源管理的难关

三思后行

随着集团组织规模日益扩大，组织结构也愈来愈复杂，所涵盖区域遍及中国各省市、所跨足的产业来自各行业，而员工规模亦向上成长。以某集团公司为例，整个集团发展是以运输为主轴，运用水平整合方式逐步对外扩展，行业别横跨海洋运输、铁路运输、航空货运、仓储、房地产、金融、保险、旅游、广告、工程承包等，全集团共有46家专业子公司，508家独立法人单位、238家合营企业，海外有9个代表处，67家独资或合资公司，员工有46万名员工，年营业额为220亿元人民币。这就是一家跨行业、跨区域的大型集团企业代表。 　　面对规模如此庞大集团企业，如要进行有效管理，谈何容易？而人的问题，更难以掌控？但想要让公司持续不断成长，组织持续创新，就必须解决人的问题，集团领导们开始意识到人力资源的重要性，只有实现人力资源资本化管理，建立以岗位、能力及绩效为导向制度，建立高知识、高技术含量岗位参与分配制度，才能吸引更多的优秀人才加入公司及留住更多公司骨干人才，集团人力资源战略方向是必须与组织发展战略阶段一致，透过建立完整职位体系以及确认各个职位所应具备的能力，才能发挥组织核心竞争力， 1 X j2 R: |# b 　　但要体现集团人力资源管理战略价值，并非只是建立一套完整人力资源管理体系，还必须有一套集团人力资源信息系统在背后支持。换句话说，集团化人力资源信息系统是体现人力资源战略思想的最佳工具。即透过系统进行人力资源的配置、规划、教育训练、绩效考核、员工自主管理等战略性的目标，实现集团的战略目标。 2 D+ F* S# m5 s; L7 v* k2 C 集团企业所面临的人力资源问题 , }. S$ v& \, ~1 ^- D　　1.无法立即掌握集团人力总数据 9 [8 k( J' N" ~5 @9 T; Z! B9 B 　　大部份集团企业的人力统计作业大都采用以人工报表方式进行处理，由子公司定期提供相关数据给集团总部，原因是集团公司与每家子公司之间所采用人力资源信息系统并不相同，所使用系统参数（Code）及代码亦不一样，因而造成母子公司之间人力数据无法进行同步整合。对于集团总部而言，非但无法立即掌握各子公司真实的人力数据，在判读数据时，亦容易产生误差。再者各项数据都是由子公司所提供，对于信息来源的正确性，无法进行判断，更无法针对数据进行统计分析。 |1 q! v' v' G, O( ^. p　　2.无法有效管理集团人才库 8 C: v! x- v; W 　　面对外部环境快速变化、公司规模快速扩张，不管是横向价值创造或者是纵向价值链(Values- added chain)整合，都需要*优秀人才具体实践。由于集团公司的组织规模日益庞大、各子公司分布的范围广泛、员工人数众多，优秀人才都是散布在各子公司之中，在集团人才库缺乏管理的情况下，集团总部很难发现集团内部优秀人才是深藏于何处，更何况要运用这些人才为组织创造绩效。除了内部人才欠缺管理之外，对于外部人才的管理更是无所适从，更何况是对于内外人才库进行统一管理，这些都是人才库无法同步整合所造成的问题。 $ v) B+ n7 |: W+ K　　3.缺乏骨干人才完整培训计划 1 f1 O0 i) X; @6 O3 g. G 6 }1 W% U; t2 S8 v' T　　人才培养的速度永远不及市场扩张速度，集团总部如未能订定一套骨干人才培养计划，对于新事业经营或者新版图扩充，都将面临有好的市场机会但却没有好人才的窘境，这也将成为集团发展一大绊脚石。 　　4.缺乏具有竞争力的薪酬福利制度 ; g1 T5 \1 Z3 W2 O1 ?; r 　　随着中国市场开放，外资企业大举入侵，不仅创造许多新的就业机会，对于中国优秀人才的需求也有日益增加的倾向，集团总部如果不能提供一套优于市场行情或者提供全套(total package) 的薪酬福利制度，面对外在众多工作机会以及频繁的挖角动作，都将无法吸引优秀人才继续留在企业，造成集团骨干人才的严重流失。

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5.缺乏公平、公正绩效评估制度 , j0 o9 E4 j" s+ s　　回溯中国的管理制度，养成多数员工吃大锅饭的心态，在多做多错的心态以及多做事薪资并不会增加的情况下，员工不会积极主动去从事任何工作，特别是在同工同酬的情形下，极可能造成许多优秀员工挂冠离去，造成劣币驱逐良币的结果。 　　6.缺乏共通标准的全球职务体系(Global Grade System) 　　因应组织快速发展，集团内部人才转调或者借调已成为常态，面对集团内部的人力资本相互移转问题，不单单只是员工年资相互承认的问题，最重要的是各行业之间的薪资水平不同，各区域之间的生活物价水平亦不相同，在进行员工职务转调或借调时，如何在不调整员工薪资的情况下，达到组织与个人平衡之间公平，也就是说既不会造成员工内心的不平衡，也不会造成各子公司之间人事成本的沉重负担，将成为非常重要课题。 - s# F* y/ I4 e( w: U1 q集团企业所面临的人力资源信息系统的问题 $ [# P, U3 M9 ~5 f4 H7 i" N / I8 F v! W( a2 k c1 n1.　无法体现人力资源战略价值 " E% ~/ I4 J4 I0 g/ n, _0 Y 1 Q+ }* H& Y' N( K E( x" h　　目前人力资源信息系统大都只是提供人事、薪资、出勤的基本系统模块，只有少数几家集团企业也开始运用一些招聘、培训及绩效等系统。整个信息系统的发展主轴都是以功能为导向，并非是以战略为导向思考重点。举例来说：集团公司希望建立一个以3P (Position–Payroll-Performance)为主轴的人力资源体系，即是职位付薪、能力付薪、绩效付薪的管理制度。人力资源信息系统应该如何体现？以目前的基本系统的功能，只能纯粹提供数据，但却不具有管理价值，更别能提说能体现人力资源战略价值。 8 ~' |8 V' |) Q6 n" \: e & z$ N" o2 Z# W9 w2.　异质系统无法整合 3 S: L2 |8 M+ f2 H$ v+ Y( [) _　 　　在公司发展过程中，不同时期开发或购买不同专业人力资源信息系统，例如：培训系统、绩效管理系统等，这些系统软件所使用的开发工具，可能是早期的开发工具；如：DOS ；也有可能是新的开发工具，如Java or .NET。而不同的开发工具之间，所使用系统架构不同，系统之间很难进行整合，各个系统就有如系统孤岛。同样的问题也存在于各子公司。 2 o: ~! o/ r4 d0 Z" n; r/ h * P! G+ _: ~/ V: J' P7 j　　不管是自行开发或者外购系统，其心态大都是目前公司欠缺何种系统就购买或者开发何种系统，这种【头痛医头， 脚痛医脚】作业模式，并非是【整体规划、分布实施】方式进行规划，只在乎能解决现状，但非从长远集团信息化发展目标来思考，是造成严重信息管理问题之所在。 # q }* C+ z. q3.　信息化程度不一致 　　由于集团企业的属性，其下子公司所跨足的产业可能来自各个产业，而不同的产业，信息化的程度就有所不同，例如：高科技产业与传统制造业之间，前者信息化的程度较强，后者就较微弱。同样的，集团公司跟子公司之间也存在同样的问题，有些子公司信息化程度甚至远比集团公司更加先进，如何快速调整成为一致，并非是短期间即可以达成。

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解决集团企业人力资源管理的根本之道 　　1.重新思考整个集团的人力资源战略方向 3 s0 Y! G- |7 l& Y # M" Y( w$ x# C4 e8 c7 f( @　　目前的集团公司的人力资源的工作大都只是被动着收集团总人力数据、颁布公司人事命令、集团政策及制度的制订以及监督各子公司人力资源使用现况等。所从事的工作大都还只是事务性人力资源工作工作，如何从行政事务的工作角色转型到战略角色是大一挑战。 / W7 j8 }+ o0 B( V ; g% ^+ ^# j0 V　　首先认清集团人力资源部工作角色。若想成为企业战略伙伴，就必须清楚整个集团发展方向，及了解集团组织的核心竞争力，重新厘清组织的核心竞争力是什么？集团现有的人才是否足够？现有的人力资源管理政策及制度是否需要调整？现有人力资源信息系统是否能够满足？而子公司与集团公司之间的人力资源政策是否一致？由被动等待问题，改变为主动了解问题及解决问题。让集团人力资源战略方向与组织发展战略一致。 ! [: ^% Q2 R. W. h. U2 L! l3 }6 e ( U0 u" Y9 \3 Q& ] | {　　再者，确认集团企业人力资源整体发展策略。不同经营型态不同，对于人力资源整体发展策略亦会有所差异，国有企业大都遵循党织部所规定人力资源政策为发展主轴，而民营企业则依行业特性及关注人力资源的重点而有所差异。例如太平洋保险集团就是建构一个以【素质】(Competence)模型为主轴的人力资源体系，让个人能力与绩效能相互挂勾，以达到组织整体绩效全面提升的目的；而顶新(康师傅)集团则强调建构一个以【培训】或【学分】为主轴的人力资源体系，藉此要求员工主动学习，以达到员工能力全面提升的目的。而集团总部是采用【集中领导、地方分权】的管理模式或者是【中央集权】的管理模式，也会影响整个集团企业人力资源整体的未来发展方向。 - s# L8 [- z" t( c 　　2.寻求专业管理咨询顾问公司，进行人力资源体系重建 + u" i9 X& Q9 Q 0 v- ` v9 W) f @8 N$ z) T" m　　透过与大型专业管理咨询顾问公司合作，引进国外先进人力资源管理理念及思维，并参考其它集团经验，藉以吸取经验。此外当顾问在进行企业问题的分析与诊断时，可以实时发现集团现行问题以及可能发生的潜在问题。 . o; ?6 h( b" d3 w* K( f& v& X# d , r6 k. k) d7 N　　除了与大型专业管理咨询顾问可以合作之外，亦可以与其它专研某种行业管理咨询公司，或者是专攻某种领域人力资源管理企管顾问公司合作。例如：Watson Wyatt 华信惠悦公司即专攻在薪酬体系建立，特别是全球职务体系(Global Grade System)建立是必须对于全球薪资水平调查数据，具有一定的可信度，再搭配集团整体职务及职等的设计，整个方案才能获得各子公司的信赖。而总公司寻求因此在寻找这些管理咨询顾问公司时，也必须考虑母子公司之间管理制度相互协调性。而如何让这些管理咨询公司之间彼此所设计的人力资源管理体系能够相互整合，也是集团总部所必须谨慎思考的重点。 9 u* A1 m! V% F; g% l' h 　　此外集团企业的特色之一是集团公司与子公司可能分布于不同区域或者跨产业经营，就个人经验而言，极少有管理咨询公司能够同时兼顾整个集团公司的需求，因此在进行整个集团的人力资源体系规划及信息化规划时，最佳的方法由集团总部进行整体规划，由子公司派专人参与，即是集团公司拥有主控权，子公司则具有参与建议权。

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优点： : v, l; q* s. `1 f3 z1 [2 R9 ? 　　1.统一集团人力资源战略方向。 　　2.降低整体咨询成本。. 　　3.易于进行项目控管。 　　4.易于进行人力资源调派。 ) b# H, }$ C4 k" I: U 　　缺点： + Y. W( j" _! \+ D+ ?　　1.欠缺跨产业人力资源管理的知识。 　　2.沟通协调的难度增高。 　　3.耗费人工成本及时间较长。. " D- q/ c0 K1 U. k7 T 6 N7 u! D- `6 u: O r　　3.建立一个集团人力资源共享的信息服务平台 　　【欠缺一个集团人力资源共享的信息服务平台是目前所有集团HR总监心中永远的痛!!】要达到整个集团人力资源信息透明化的境界，让所有数据集中、程序集中，就必须痛定思痛，认真地解决这个问题。整个集团公司对于人力资源信息系统的要求非常高，所需要的系统规格亦有所不同。基本上，集团公司人力资源信息系统必须满足以下的基本需求。 : ~, j; p. Z$ H9 ]　 3.1必须完整体现人力资源的战略目标，让人力资源业务流程与企业流程能相互结合。 9 n+ T0 q. b; N9 n- s# y8 \$ L0 O　 3.2能同时满足多行业、多公司对人力资源管理的需求。 9 a4 r U( q% g, D. r　 3.3实现集团化管理，随时监控各个专业及省市子公司，保证数据准确性以及时性。 4 h: n9 h$ c3 S9 k- Z+ H　 3.4进行多层次数据汇总，为各层次管理阶层提供决策分析数据。 　 3.5具有完整的系统接口。(必须与公司的ERP or OA or Email 等相互串接 ) # ]) `' s9 N. U' U $ t8 `6 A+ |8 f　　整个集团企业在推行人力资源管理信息服务平台的规划时，必须依照各集团信息化程度的不同而有所差异，大约划分为四个阶段。 " u9 a7 u& f/ {- k1 d& k- ] ; }; }% f( i$ T( N* A! r　　第一阶段：规划集团人力资源信息化基础建设，整合所有集团人力数据 　　不论集团公司与子公司是使用同一套人力资源信息系统，或者于外部建立一个共同平台，让所有母子公司可以自动Upload 所有的人力资源数据，目的都是为了让集团总部能对于整体集团人力资源的运用情况，能够更加准确的掌握。此外母子公司有共同组织架构体系以及统一薪资体系，在进行内部管理或者人员转调时，将可以减少内部大量的管理及沟通成本。 + s, ^$ I: G, G3 p7 Q2 F - j2 Z1 N; Q- K5 D　　第二阶段：设置集团电子化流程平台，让人力资源的作业流程标准化、透明化。 . b# c) p% u# u" ^, t　　以往集团公司与子公司之间的系统都是各自独立的，彼此之间的信息跟流程都存在着断层，母子公司之间就有如一座讯息孤岛，集团电子化流程平台，就是让所有集团公司或子公司的人力资源的作业流程都可以运用电子流程的方式，将所有的信息同步串连，让所有的流程标准化、信息透明化。 ; R% f* P: @( W0 L 　　第三阶段：建置各项专业人力资源系统，解决现行集团公司所面临众多人力资源管理问题。 1.运用招聘系统，建立集团人才库。 / {' x3 v4 S' {; W# ^( q! ? H " l' D5 \! i3 o: |$ J: q' o　　面对未来的人才大战，想要比别人更快掌握到人才信息，运用招聘系统进行集团人才库管理则是最快且最好的方法。 " Y' t$ _ v( s& Q* F& I 4 n p# W# w5 n& |/ s　　集团人才库的建立来自三个方面：1.外部招聘网站(例如：51Job 、英才网、智联网等)。2, 企业外部网站的人才招聘讯息。3.集团内部现有人才数据。只有让三者同步整合招聘系统，才能随时进行集团人才库的管理及查询。 / t& a) B( P. o6 g/ t/ s) D 　　此外未来的人才绝对不会只局限在中国，真正集团化企业所需要的人才绝对是国际化人才，人才来源绝不会只来自单一区域或者单一国家，因此在建立集团人才库时，应该从国际人才库的角度进行思考，除了各区域人才招聘流程必须统一标准之外，还必须考虑多语言以及注意各区域人才使用外部招聘网站的习性问题。 & Z8 n3 T" c5 a* L * }% F F4 C6 ^( ~% J9 \5 Z2.运用学习培训系统，有效管理骨干人才培训发展记录。 　 6 |) y. B; H9 S: I. m3 f: k　　以往都是集团公司与子公司各自规划培训体系，造成许多训练资源的浪费，事实上，所有的训练课程及记录都应该由集团总部进行统一规划及管理，统筹规划一个学习训练平台，记录所有的课程开课情况、教材管理、讲师管理以及所有员工的学习记录，特别是骨干人才培训阶梯，更应该有专门项目进行管理。 * s! o; H, y9 a$ J2 E1 a( n　　集团骨干人才的培养，不单单只是提供课程信息，整个课程设计重点必须以国际化为核心，增加实务管理课程以及企业个案分析，让骨干人才具有更多国际化思及实战管理经验。此外运用工作岗位轮调或者海外派驻的方式，亦可以让人才工作丰富化、扩大化。 9 H; q9 G# j+ I. z4 e ! d+ ?9 v+ ?& a　　此外训练方式亦有所改变，传统课堂固定式培训将逐渐被取代，设立集团虚拟学习训练中心，才是趋势所在，运用在线学习(eLearning )方式辅助课堂式教育训练，让训练的成效更加显著。

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3.运用绩效系统，让绩效评核结果公平透明化。 　　传统的绩效考核指标都是采用人工操作方式进行，不仅子公司无法针对员工绩效进行管理，集团总部无法针对骨干人才进行追踪。运用在线360度绩效回馈(360 feedback)制度以及关键绩效指标(KPI, Key Performance indicate)的绩效管理，让绩效评估结果公开透明化，所有员工可以在线查询个人绩效，领导亦可以随时查询员工绩效目标达标率，集团公司亦可以针对骨干人才的绩效进行追踪，让绩效管理成为推动集团前进的助力。 1 m5 M6 x0 I" Q$ ~: s+ r z0 L　　第四阶段：设置集团企业入口门户及知识管理体系，让集团信息透明化以及知识价值最大化。. 　　设立全球员工入口门户，让所有集团讯息公开透明化，设立全球知识管理平台，让核心的关键技术有系统保留在公司内部，如以上所述，子公司对于集团公司相关讯息，无法立即掌握，透过信息平台的建立，化解彼此信息不对称的问题，再者集团公司对于子公司的关键知识，也同样无法掌握，透过建置集团知识管理平台，让知识从下至下，积累成为集团共同的知识库。 , |- j2 \. {/ k. u& {7 s) @　　集团人力资源管理系统是推进集团企业成长一大利器 % D& P8 w- O ?* }: c8 H+ t- h9 \ " B; ~4 h+ ^1 K5 B$ _ {# l7 @　　建立一个集团人力资源共享信息服务平台，不能单单只考虑花多少钱购置系统或者花多少人力投入的问题，最难的部份应该是如何让平台能够完全体现集团人力资源的整体战略，如何让所有人力资源的作业流程与企业流程充份整合。以明基集团为例，在推行集团人力资源共享的信息服务平台，前后就花了将近10年时间，当初建立人力资源信息平台的中心思想即是以推广【企业文化】为主，以【信息科技】为辅，塑造一个学习性组织以及营造一个快乐的工作环境，以下为明基集团推动整个人力资源信息平台的六个规划阶段。 ! a! L1 S6 @& T3 t' G: r * w7 s$ P( Z- I, V" H# K2 {　　经过几年的努力，明基集团已经成功地完成整个平台建置工作，将所有的人力资源业务流程、工作流程及知识管理都同步整合在同一个信息平台，员工可以依照各人权限及职务的不同，自动提供个人相关的信息；因员工所属国家或区域的不同，自动转换为各国语言(简体中文、繁体中文、英文)，此平台俨然成为一个全球性员工入口网站，也成为集团公司发展人力资源信息化平台最佳见证。如今随着整个明基集团的快速发展、营收倍数成长就更加证明集团推动人力资源信息平台的策略是正确的。对于其它集团公司而言，或许明基集团的成功经验将可以带来更多的启示。

东方剑云

虽然明基的东东的确不错，但是楼主还是有做枪手之嫌

正赜

[em31]

cicilia520

呵呵

HRD111

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小白兔奶糖

学习一下