[转载] 惠普的薪酬绩效！！！！

三思后行

惠普是在1939年成立的，营业额是867亿美元，在世界上排名28名。首先，值得我们参考的是薪酬的策略是什么？他是怎么制定的？如何来制定这个策略？他提到的有三点，第一是业绩，如何就是完成业绩，第二点就是留住核心人才，第三点就是员工满意。在一个企业里面不可能每个员工的工资都是最高的，如果每个员工都是最高的话，企业就失去了竞争力，企业的成本最高，产品就卖不出去，他的分配是在28个原则中，就是80%的价值产生于20%的员工，所以他的核心员工待遇应该说能体现出来这样一个20%的成分，这个是非常重要的。员工满意度，这个问题在很多的企业里面不太受关注。在惠普，他不光是靠钱，他要给员工更多的权利和空间。例如项目经理，如果有机会的话，他会接触一些管理系统，包括锻炼自己的能力，并不是说我当项目经理就是拿工资，他很愿意干，而是很觉得有挑战。在目前的人力资源市场里，大家越来越不追求在一个企业里面终身就业，而追求自己的终身就业能力。 * A& \+ J! Z; g" t S % I# e) C2 d( T　　还有就是个性化的激励“包”。对高层，中层，基层待遇是不一样的。高层他的待遇本来就是很高的，再多给他些钱也是没有感觉，而他需要的是社会的成就感，例如，高级俱乐部会员、荣誉、头衔等。对中层来说，也不光是钱的问题，你要给他出国培训、读MBA等，这些对企业的中层干部是非常好的方法，因为他要提高，要充电，要对管理思想的一个掌握。对于基层，基层往往生活压力比较大，需要买房、结婚等，因此更需要的就是奖金制度。不同层面奖励方式也不同。 ( U, V( A1 Z' Y2 ^　　我们随便分析一下员工的离职的原因在哪里？第一就是他的部门经理。他的部门经理是员工离职的最主要的原因，员工离职比较大的量的话，该部门经理需要好好反省一下，他的管理是有问题的。员工不光是要看政策，还要看部门经理的管理能力。那么有以下几个问题有待于部门经理去思考： 1、如何促进企业经营目标的实现？ 2、如何在长期激励与短期激励间找到平衡？ 3、如何解决内部公平性和外部竞争性问题？ 4、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？ 5、如何解决绩效考核与薪酬调整的挂钩问题？ % t" K& J a7 \7 P( h0 @6、如何解决能力评价与业绩评价关系问题？ . {3 s N7 B. y" c$ V 　　这里我想问问大家，在企业里面怎么样解决内部的公平性应该怎么样做，有没有更好的方法？大家可以回答一下。 + B" q- s$ O! B( q3 x 　　A：一个企业内部的绩效和需求两个方面，落实在绩效方面的话，首先是绩效的一个考分和他们的工作的特点，第二是在绩效的过程和考核的过程当中分工也是非常的重要。 " G* b& ?" u" T# Y 　　答：在你公司里面，人力资源的管理部门的经理和其他的经理工资是不是一样多？ ' h- L5 k. H+ s; H6 V& I, [ 　　A：应该是不一样多的。 0 p V, C( R3 O, e3 n 　　答：应该谁高一些呢？财务高一些吗？这个不一定吧。应该高多少呢？ 　　A：我觉得应该是一个人的投入跟他的对企业的贡献和报酬是平衡的，他有一个公平的管理激励，售价理论，你个人的投入和你的报酬是和其他人是相同的，这个才是公平的。 # ]! {2 v; V- o1 F2 F% k9 B) Q9 H　　答：你能不能拿出数据来？ & J0 |! G" K) D( { m, j; g " s" U* T9 Y2 \' O　　A：一个相同职位的人，肯定是一个努力的人报酬多过于偷懒的人。 # q$ z' x4 Z$ ?* U2 }- X9 J　　答：这个我们大家都同意的，但是怎么样考核呢？ 　　A：要量化的，还有他对这个工作有没有考核的，你工资可以保密起来，员工他心里面知道，我在这个公司里面的层次和地位是什么样的，你不能让别人感觉到，我和他同样的努力、有同样的资力，但是报酬却不同，所以我觉得这个是不合理的。 　　答：我非常同意你的意见，公平是怎么样做到的，就是说在内部企业里面的职位，光是看名称看不出来。比如说人力资源部的部长，跟财务的部长，在你们公司里面部长大还是总监大。我遇到一个企业就是部长比总监大。企业应该有一套职位评估体系，首先是把人的职位分开，对他的价值在公司内部形成一个等级体系，我们在内部建立一个公平的基础，这点不做的话，在公司里面建立一个公平的评价的体系就不太可能，包括绩效考核、评价业绩都很难做到。因为每个部门他都认为他自己非常优秀的，都认为他的付出比别人多，要有一个规则来评价，就容易得多。 ( Z! f' M& K2 C& Q+ {3 A4 O; _ " r0 E2 o' a; p5 H( g! C　　那么，外部竞争怎么做呢？你们的企业的薪酬有没有竞争力？大家怎么样了解？ 　　答：通过调研。 7 h/ y6 u( T1 s9 Q: L0 X0 w. u ' E+ u" w& w- R. w9 ?" [　　答：国内也有调研公司。然而真正要得到某行业的数据，某地区的数据还是比较困难的。许多企业在提供数据的时候都是藏了一手，每个公司结构也是有差异的，所以又获得一个好的薪酬的数据应该来说是比较困难的。我们做外部竞争数据要有一个比较，怎么来做，今天没有时间来做了，我推荐给大家一个东西，就是“招聘宝”。它是把你的企业的规模，包括部门人数，职位输入进去后，就可以查到薪酬是多少，国有企业是多少，民办企业是多少，外企是多少？ ) r/ t6 c. m% d. V# x+ K$ I 　　再谈谈企业的绩效管理体系。微软的绩效管理比较困难。它主要是搞开发为主的，完全是一个软件的开发企业。首先是非常明确，在微软是全面绩效管理体系。它不是平常的积分卡，评积分卡往往对中层、基层员工考核是很难的，它不是一个平衡积分卡就可以解决问题的。一个企业的绩效不是考核出来的，而是一个循环管理的过程。 　　在绩效考核里，还有一个研发的体系的考核和项目的考核。为什么研发不好考核？有什么原因呢？我认为主要是两点，第一点就是在很多的公司里面，研发部门的头，本身就是一个技术专家，他却没有管理能力，不知道怎么样去管理，很多公司开发没有这样一个项目管理体系，没有项目制的管理，很多问题他不可能用过程来控制。 ) O4 ?3 e* V* R4 c3 C2 u5 e 4 j! y( t1 R% o1 M6 k% N- q' Q　　我要提醒大家，在做HR的时候，光凭你一个人要去了解公司的业务结构，人员的特点，而只做简单的推定是做不好的，所以绩效管理不只是HR的事情还是全员的事情。这里我列了6个问题，对我们思考如何做绩效管理是非常重要的。 7 {% R/ o7 \; E; U1、如何建立基于企业战略目标的绩效管理体系？ 4 M \- P: P4 ~4 w2、如何建立分层分类绩效考核指标？ * ]5 ~5 L) ^! ^* z3、如何处理过程指标与结果指标的结合？ . g/ G, l7 b3 P4 n5 [; \( }4、如何解决知识型工作的绩效评价问题？ 9 z( `& t9 L) ^9 u7 t5、如何解决业务部门经理作为绩效考核责任主任问题？ 6、如何有效地使绩效考核结果与其他人力资源模块相结合？ [color=#0000FF]看着好就顶顶，给点动力！！！谢谢[/color]