[原创] 中国企业实施平衡计分卡的要点(二)

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5．平衡计分卡与管理流程脱节 . @2 f$ r! v+ R4 H( y. {管理流程包括年度计划制定流程与全面预算管理流程。许多企业的平衡计分卡由人力资源组织制定，年度计划由办公室组织制定，预算由财务 部组织制定，三者各自为政、互不相干。实际上，平衡计分卡的KPI指标值需要通过预算流程确定，而实现指标值的行动方案需要在制定年度计 划时确定，而年度计划与预算又是对应互动关系，是战略计划的具体体现。因为平衡计分卡是一套战略管理工具，它必须与预算管理流程、年 度计划制定流程无缝相连，保持内在的一致性。否则，相互不支持，企业根本不可能实现战略目标。笔者曾为近百家企业做过咨询培训，发现 中国大多数企业的预算流程与年度计划流程缺乏或不完善，基本是为做预算（年度计划）而做预算（年度计划），根本未考虑战略。平衡计分 卡要想实施成功，必须想方设法完善管理流程，以达到内在战略的一致性。笔者曾为几个企业实施的平衡计分卡项目中，均将平衡计分卡与预 算、年度计划融为一体，取得了突破性的绩效。 6．平衡计分卡某些核心KPI由于缺乏数据，未纳入管理 2 X$ i2 h0 t! C0 `8 z; @中国企业由于管理基础薄弱，平时缺乏必要的数据统计，很多重要的KPI未纳入管理，导致关键事项难以完成，无法取得预期绩效。但缺数据意 味着缺什么？意味着缺乏管理战略的流程。如中国许多汽车、中药等多产品种类或复杂制造流程的公司，居然不知道每种产品的收益率是多少 ，这种情况意味着缺乏管理产品成本的流程，而产品成本是影响战略的核心关键绩效指标。因此，缺乏核心KPI的数据必须先完善监控该KPI的 流程，如笔者对某医药企业实施平衡计分卡时，添补了象成本分析、客户收益分析、研发管理等许多过去没有的流程，为该公司后来创造突破 性的业绩打下坚实的基础。 7．平衡计分卡与奖励（浮动薪酬）脱节 . [$ ?. n1 _' {9 T0 s战略与奖励脱节是组织战略实施的障碍之一。许多公司由于其平衡计分卡的KPI不符合SMART原则，其指标值要么无法确定，要么只设一个值， 据此难以确定浮动薪酬方案。导致计分卡与奖励脱节，难以达到预期结果。笔者曾设计的平衡计分卡系统中，KPI均符合SMART原则，而且每个K PI设置三个目标值，并与绩效工资很好地连接起来，如滨海能源平衡计分卡项目的浮动薪酬方案为：每位员工的绩效工资与三层面绩效挂钩， 其中公司层绩效占20%，部门层绩效占60%，岗位层绩效占20%。 8．决策层未参与或重视不够 1 i t" B* K9 q$ Z由于平衡计分卡是一套战略管理工具，它涉及到企业的方方面面，推行平衡计分卡是一场非常复杂的变革管理过程，必须有足够的沟通教育、 互动讨论，必须让每位员工都认可并主动积极地支持变革。如果仅由人力资源或其他部门牵头是不可能顺利推行的，必须由公司高管亲自领导 ，高管从资源上给予全力支持才行。首先，因为多数中层管理人员对企业组织的战略缺乏深刻认识，只有高层管理团队才能较好地描述正在实 施的战略。其次，高层管理人员具备进行战略选择的决策权，战略是在可选择的行动中进行权衡取舍，决定要抓住哪些机会，更重要的是决定 要放弃哪些机会。最后，虽然理解战略是必须的，但是，高层管理人员对平衡计分卡项目是否有认同感是真正决定平衡计分卡项目成功与否的 因素。 ) W$ R) U, n, _% d7 k 9．企业文化不支持组织变革 由于中国企业等级观念较重，文化不够开放，上下级之间、员工之间不能敞开胸怀沟通，经理不敢直面问题，不敢得罪人。在绩效管理中，对 于员工的绩效考核，特别是非财务指标，经理上报的数据不真实，全是最高分（完成了挑战值），导致员工的绩效考核部分地流于形式。笔者 曾咨询的一家国有企业就出现过类似问题：组织绩效管理很成功，但员工绩效考核出现普遍满分的现象。为此笔者的解决方案是进行企业文化 变革，强化员工的行为边界；提高部门绩效与员工的奖励权重，减低岗位绩效的权重；加强员工培训，较好地解决了问题，并建议待时机成熟 后逐步引入能力模型，完善学习与成长的考核。 (待续)

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