[转载] 塑造员工习惯来打造企业文化

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一个企业有两个轮子，一个是制度，一个是企业文化。制度就是那些明文写出来的、大家一定要执行的，甚至要去稽核的项目；而企业文化则是无法形之于文的。如果说制度是圈内的，那么所有圈外的就是企业文化。一般来说，所有的管理问题在找不到答案的时候，就被归结为企业文化。对于企业文化的研究至今还没有提出具体的、可操作性的方法。 + N7 ]/ i& F0 k3 ^* E4 H& \7 I 　　所以，从员工习惯入手找到一条务实的、可操作的门道，那就是通过塑造员工习惯来打造企业文化。因为习惯就是企业文化。 2 G( y/ {- q# N3 @1 q$ T" [) S ) v4 G( n& D$ E# a9 c" w/ k6 E1 O从习惯入手做好团队工作 ) ?1 @* b. Q% i9 y& u/ N　　习惯是企业文化，企业的管理者要学会从企业文化、从习惯入手去为自己的团队工作，只有先落实了这个入手点，其他的管理理念和方法才有可能奏效。 6 e0 I% O, p" m* n: T 　　企业文化和习惯就像一辆汽车的惯性一样，假设你要去推动一辆没有发动机的汽车，因为惯性很大，根本无法推动它。所以，习惯不改变、企业文化不改变，企业的管理者特别是新任的管理者就无法对团队进行有效管理。 1 N$ ?( u" h: @9 ^ ' g0 D% x' P6 C. I2 c【案例】 ! x. K" i& c" _0 l( b) m% F! @　　某天某外企的两个部门经理同时去找总经理裁断，这两个经理一个是生产模具的，另一个是使用模具的。两个经理各执一词，一个说：“你自己来拉。”另一个则说：“你给我送过来。” 　　这个外资企业的老板对这两位经理说：“你们先回去，一小时以后我来帮你们拉。”言外之意是一小时以后两个经理都不必呆在公司了。 / B( w1 K5 T* M. R　　类似情况在很多企业都存在，这其实就是一个企业文化或者说员工行为习惯的问题。 　　人们对这个案例的认识不尽相同，有人认为应该先确定一种制度，还有人认为对那两位经理应该各打50大板，甚至还有人认为“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我的部门来拉了”。 　　第三种看法被许多管理者所接受，“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我的部门来拉了。”听起来很像一句名言——做一次好人容易，做一辈子好人比较难；做一次雷锋容易，做一辈子雷锋就比较难。但是二者表达的意思可谓截然相反，前者是躲避责任的观点，后者则是号召人们承担责任。 1 s: ?4 h7 s7 y- Z J 　　对于我们的很多观念以及我们平常的行为习惯，当我们没有去检讨的时候，一般都认为是对的，而其实却可能是错的，这就是一种似是而非。比如“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我的部门来拉了。”这个观点就是错误的。看起来也没有错，但它的真实意思其实就是“多干活就是倒霉、多干活就是吃亏”。这是一种懒惰的思想，一种逃避工作和责任的思想，很显然是错误的。 & o* i- j, J8 ?+ {+ C: Q 　　要是一个企业有太多类似这样的错误观念，这个企业就没法管理。很多职业经理人新到一个企业却无法开展工作，固然有类似能力、战略、自身管理手段等很多其他的因素的影响，但其对企业文化的把握也是其中一个很重要的因素。 　　“秀才遇到兵，有理说不清。”一个职业经理，即使曾在跨国公司工作过，即使有非常多的经验，来到一家新公司之后，如果不能从员工习惯，从这个公司的企业文化去了解事件背景，也很可能既不能解决问题，又不知道从哪里去解决问题。 3 _4 n$ t# }0 C- D* _6 T　　从这里我们还看到： V! i" m7 d1 Z& M9 J& F6 z　　（1）制度不能解决所有的问题：“智者千虑，必有一失。” # Y1 F% g: v0 s g" P 　　（2）制度也不需要解决所有的问题：总经理没有兴趣去为二人定制度，你的工作心态不可以改一下吗？换一下心态，二人就“搞定了”。 　　（3）在工作的“中间地带”，每人主动往前半步，团队力量就形成了。反之，就会“一个人是一条龙，一群人是一群虫！” 　　（4）这就是一个人的工作心态、工作作风，对一个群体、企业来说，那便是“企业文化”。 2 G0 q% Q3 R; R　　（5）请别以为这是唱高调：那些求职面试的人，你问他“能吃苦、工作积极吗？”他说“绝对！”——你以为进了公司，就不可以“炒你鱿鱼”？ & X; L! j9 Q1 v% p( r- p( G! l5 F % M2 p; e! Q" |/ ~7 V6 k, L; u共同的习惯越多，企业越好管理 　　企业还可以被比做一个金字塔，金字塔有两面，一面是制度，我们把它叫做阳面；一面是企业文化，我们把它叫做阴面。不管是阳面还是阴面，都要有一个建设的过程。 " d9 W! y: T8 t# S# c' e　　制度分为两层，最下面的一层是写出来的制度，然后往上是没写出来的制度；企业文化也是一样，分为没有共识和共识两部分。比如说一个企业开会的时候或者吃饭的时候，有些话在有些公司是不可以说的，在有些公司就可以说，那就是因为企业文化不同。在不能说的公司，他们有共识——即这种观点是错误的，10个人当中8个人都知道它是错的，所以这种观念一般就不敢再说了。 ; c3 R. Y6 n$ C( V 　　已固化的制度越多，这个企业越容易管理；形成共识的企业文化或者习惯越多，这个企业就越好管理。用金字塔来表示，就是处在底层的共识越多，上面的自由的、似是而非的不确定就越少，这个企业管理起来就越容易。正像一个职业经理人，到达一个新企业之所以会出现秀才遇到兵的情况，就是因为不确定的部分太多。 - p9 f' n I& t o! b / K- Q6 m8 Y: ^) Y6 Q* z　　作为职业经理人，对于企业文化如果没有一种觉醒、一种分析，没有从一种高境界来看待企业文化，这个职业经理人可能就会是盲目的，就不能去操作它，也不能去改善它。所以，在这个意义上说，好的习惯、好的企业文化就是生产力。 ) t( J/ u, K" [0 @1 A# a C 八个与企业相关的行为习惯 6 L# Q9 |3 z; c( y" B+ m7 ? 　　◆追求效率 9 r- ?# G) }! m2 Q 　　有些员工有一个错误的观念，那就是好像自己手上的工作越多，在公司存在的价值越大。要做的东西在桌上堆了一大堆，会让这些员工觉得很有成就感。 1 [! ~1 [; b: A1 y　　外资企业是非常讲究效率的。它不需要一个部门经理或者一个管理者整天一副很忙的样子。你的主管或者你的老板，如果看到每一项工作交到你手上，你很快就把你手上的工作丢出去了，他会认为这就是你能力的象征，就会认为你是干将的代名词。 8 [3 j; V- j: a: V　　我们以前也许是受大锅饭的影响，总觉得手上工作堆得越多，桌面上放满乱七八糟的东西，就会显得自己很能干，但是在外资企业，你的桌子越干净越利索越好。 m/ u9 K- g; O, H; E2 M* m% z9 e　　◆主动回话 & v7 v* S Z" v0 u7 `/ z　　在国营企业，往往是交代一项工作之后，老板要问下属要结果。但是在跨国公司，如果我交代给你一项工作，你主动来回话，我就会给你加分；如果等到我来向你要结果才回话，这项工作就要给你扣分，甚至扣到这项工作白做了。 % _2 ?' W2 C/ A/ z" m3 J- _ 5 h8 p( u, Q- z2 L　　◆恭敬 　　恭敬主要是一种做事细致周全的态度。比如写报告，在一个没有规范化作业的环境中，我们的很多干部习惯于跟自己的主管作口头汇报，即使是有什么建议的时候也是用口头表达。但是，在外资企业，你的主管很忙，他希望你将报告或建议诉诸于文字，直接用书面报告来给他汇报工作。原因有两点：其一，你去找他汇报或提建议的时候，可能他正好在思考别的问题；其二，口头汇报容易遗漏信息，因为主管不能保证可以将你的建议都存储在他的脑子里。 ! W" n' K+ p- `- C, W　　主管往往非常重视书面报告，因为他随时可以查阅，这样，你的建议他永远不会忘记。 3 Y# {3 r# s. _2 }0 p1 x ! e: f8 ^$ s9 I6 L+ }1 G* S　　【案例】 　　小茅在一家外资企业中做老总秘书，她曾经给老总提交过一份推行电脑的书面建议报告。这份报告半年以后还放在老总的桌上。 ! ^3 p% c$ u6 h 　　老总的桌上一直放着未处理的事项，他出差一趟或从外面回来，小茅就会把里面最重要的报告抽出来全部浏览一遍，然后将它们放在面上，马上处理。半年也就是100多天的时间里，老总每天翻他的这些资料，但是在这个过程当中，他并没有把小茅的报告扔掉。其中的原因就在于我们做事本身的那种恭敬心或者叫敬业到位的那种习惯。 　　◆上司也需要你的跟踪 　　以前有很多干部，在做某件工作、提某个建议或者遇到什么困难时就跟老板汇报，汇报完了，就认为自己没事了。其实，这种观念是非常错误的。原因在于： 9 s1 e/ z: N8 T( A! \% k 7 e" B5 m2 [/ p, Z　　第一，老板比你忙，甚至于很多老板一个小时可能会相当于你200个小时，在这样的情况