[转载] 知名外企人才管理给我们的启发

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这是一篇不错的文章，无意看到的，和大家一起分享： 　　 ! m5 U" R7 ^1 D" Z* d　　 知名外企人才管理给我们的启发 　　过去的20年中，外企在引入国际化管理经验与技术能力的同时也积极培养了一批本土的国际化人才，综合来看其人才战略主要有： 　　 5 f: B% m) _4 P: L$ u0 p6 \　　　　1．本土化 　　 　　　　首先，外资企业要扎根中国，就需要一批精通中国事务的人才为他们服务。其次，中国有丰富的人力资源提供外资企业挑选和培养。第三，中国高级人才相对国外薪酬水平还是很低的，可以节省大笔费用。第四，招收大量中国员工可以加速国人对企业的认同，大大提高企业知名度。 , k: c# o/ _2 z3 F- `4 l　　 　　 2．培训 , t- B4 ~# r9 b3 z　　 ! J" a: p; N. [4 e0 j. i　　 外资企业非常重视员工培训，通过培训不但可以把员工的岗位技能大步提高，还能形成符合本公司要求的稳定的高素质队伍。 　　 & `! j* d3 l7 Q7 }- A) o/ G2 h　　 3．高待遇 　　 M. o% w: M! p4 c　　 外资企业的待遇高，这是不争的事实。外资企业的高待遇不仅仅体现在高工资上，它们也同样重视其它的福利待遇，使员工更有归属感。 　　 　　 外资企业的人才战略为国内人才的多元化发展提供了良好的发展空间，随着信息时代的管理需求和管理理念的变化，外资企业人力资源管理又出现了一些新趋势，主要表现在： 　　 　　 1．人才来源：由企业设立之初的攫取到自行培养 　　 ' i+ x# P0 P8 B# U! |4 H6 `　　 当外资企业在中国本土站稳脚跟后，其人力资源管理便转向了以培养为主的战略，不仅仅是知识、技能的培养，而且特别重视员工对企业归属感的培养，这种“培养战略”提高了人才对企业的特异适应性和企业人才资源的稳定性。 & q. B: \. Y5 u2 @% m) L　　 5 U8 @) X8 j( [/ H# {# y7 F+ e: l　　 2．职位升迁：由外求到内升 　　 # L8 R) Y9 X) J$ Z+ O　　 企业所需的人才不外乎两个来源：外求与内升。外求能够保证企业及时获取所需要的人才、为企业带来活力；但也带来成本相对较高、不利于调动企业内部人员的积极性及维持人员稳定性等弱点。因此当企业相对成熟之后，人力资源管理就会由外求为主发展到以内升为主。内升虽有“近亲繁殖”的顾虑，但可以激励员工努力进取，同时被提升人员对企业比较熟悉，管理成本相对较低。 　　 , F' `$ p0 c3 x　　 3．员工招聘：由老手到新手 9 p& @5 l9 C' ?' Q　　 " Y2 p9 u- w, b. `4 S' M$ m　　 过去，同类岗位的工作经验曾是应聘者的一种优势。但对成熟的企业来说，员工的工作方式和工作态度往往更为重要。有经验的老手的工作技能与经验是企业所需要的，但其工作方式、工作态度与企业文化要求往往不一定和谐，可能带来了企业所不需要的“文化垃圾”，其副作用甚至可能是长期而巨大的。 　　 　　 4．管理领域：由工作到家庭 　　 　　 传统管理观念将管理的时空范围定义在“企业”，而现代企业已开始将管理的范围向企业上班时间以外延伸，家庭与事业的平衡被认为是一种现代企业管理理念。 ( s& a3 L) {( t; _" ~. x8 M5 N& ]　　 , ~0 u0 F6 j! W+ H　　 5．用人观念：由能力到人品 　　 　　 企业奉行人才攫取战略的时候，看重的是人的能力。但随着企业的发展，初期重能力轻人品的择才弊端逐渐暴露出来——能力越强起反作用时破坏性能量也越大。这使得外企开始认识到人品的重要性。 " H, A$ @- U3 `- R& n) z9 w6 p$ B; Y　　 8 E/ K/ Z) f5 c9 H3 j$ O　　 今天的外企招聘，除了从责任心、团队精神、品德方面考核应聘者之外，在正式录用前通常还会向其原工作过的单位了解其表现情况及离职原因，如果发现其品行方面有不良记录，则通常是不会录用的。 　　 　　 外资企业在人力资源方面的管理经验和变化趋势给我们提供了宝贵的经验和教训，同时也带来了更多的启发。 5 E* B5 h; M9 T1 ^) K　　 　　1．科学、系统的培训，以此保证员工的能力得到高度的开发。 　　 ) ~; A9 R9 N2 _7 j7 c　　 今天的企业培训，无论在观念上还是在实效上，都优于传统的学校教育。企业培训在规模、投入、设备、师资、科学性、实用性、方式的灵活性、多样性、有效性等诸多方面，都有许多值得传统学校学习和反思的地方。 , u; k5 J+ g1 H/ p1 U" {　　 , f* y) v/ i6 G+ Q w　　2．精心地设计岗位，使员工的能力得到高度的发挥。 @( O0 t, _3 J0 R　　 ' h& C+ x* R! \7 d$ B) ?. v　　 企业岗位设计的标准是“适当偏高”：员工所能胜任的，但需尽一定的努力才能完成好。这样设计岗位，既使员工的能力得到超水平的发挥，也使员工因完成了具有一定难度的工作而产生一种成就感。 　　 + v3 N9 [$ p! O' y$ H- [4 P　　3．加强企业文化建设，从根本上保证人力资源的投入有较高的产出。 　　 Q! \3 q L4 g% ]+ I　　 管理心理学的研究表明，当一个人对组织没有归属感的时候，其所作所为只对自己负责。当个人利益与组织利益发生冲突时，他会优先保证个人利益；当员工有较强的归属感时，才会对组织负责，必要时甚至会为组织做出牺牲。良好的企业文化强调以企业精神、理念凝聚人，通过培养员工对企业的认同感和归属感提升工作绩效，从而从根本上保证企业人力资源投入的较高产出。 　　 　　4．精心设计薪酬福利系统，增加企业对员工流动“粘滞度”。 　　 ) q# r2 Q- `7 f2 }- r+ k　　 人才流失是人力资源管理中的最大失败。人才流失意味着人力资源微观投入的“血本无归”。特别是那些优秀的管理人才，公司如果不留住，就要付出难以想象的昂贵代价。据测算，仅替换雇员的物质成本就高达辞职者工资的150％，而存在于员工头脑里的知识资本就更没法衡量。因此现代企业都在绞尽脑汁增加企业对员工流动的“粘滞度”，精心设计企业薪酬福利系统，就是增加这种“粘滞度”的重要举措。 　　 　　5．建立公正合理的管理制度，激发员工对未来的追求。 　　 　　 员工会关注薪酬福利，但薪酬福利对人力资源产出的贡献是有限的。如果员工感到自己没有得到公平的待遇、对工作对公司对自己的前景失去了兴趣和信心，那么即使还没有跳糟，其工作绩效也会大打折扣。人力资源产出在管理方面的重要保证之一，便是建立公司合理的管理制度，以留心之道留人，以用人之道用人。 , s3 @( H8 }7 r5 j1 a+ H2 a1 i' {4 {3 ^　　 + y7 h8 t; U# V K; R$ A　　6．严格、科学地考核促进人才有效地利用。 + K6 t, i1 ^# ^4 I( _, s4 ^　　 　　 人力资源管理不是慈善事业，人力既然是资源，其开发与使用就要讲求效益。通过严格而科学地考核，对人力资源的投入产出情况进行监控，是保证人力资源有效产出的直接举措。

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