如何找到真正的培训需求

德隆

# a- ?9 O) B# P; `% z9 k" r' }/ F . |8 c4 i# h& c0 f' @　　数据表明，目前，只有35%的人意识到培训的重要性。受访者认为，只有通过不断的学习，才能提高自己的综合素质，适应社会的发展需要。大学毕业生进入社会工作满3年，如果在此期间没有参加任何的培训、学习，其能力将大打折扣。目前在西方的白领阶层流传着一条知识折旧定律：一年不学习，你所拥有的知识就会折旧80%。因而越来越多的人期望通过不断地学习来提升自己。 + Q- g( D1 s) v7 x　　现在许多企业都希望通过培训来协助企业完成既定的目标，这不仅需要一套完善的培训体系来支持，还需要有效的实施。但在操作过程中，培训经理或培训主管都会遇到许多相同的问题：A.培训课程结束时填写的反馈问卷的结果显示，大家对讲师及培训课程的效果表示满意，但却不能在实际工作中运用，且工作绩效并没有发生改变；B.在一个培训课程开展前，员工们踊跃报名，其场景可观，但到实际开课时参加的人员却寥寥无几，有时甚至连培训课程都无法按计划进行等。为什么会出现这些问题呢？主要是没有做好培训需求分析———没有找到真正的需求。 　　因为“要我读书”和“我要读书”的效果会有很大的差别。 ) Q" W9 Q+ u: J8 a, `) L 4 K! T! \7 A* u- C- y # m4 p" C: G7 T; C0 e% t! e% [　　其实，培训需求调查及分析是培训是否有效、是否能顺利进行的基础。为什么要做培训需求调查及分析呢？主要是要找到培训活动的焦点(企业与员工均关注的问题)；其二、挑选适当的培训方法；三、确定可以进行改进的方面；四、发现未被完全利用的潜能；五、使员工能具备适应公司业务发展所需要的知识和技能，而找到真正的需求是提高培训效果的关键。 . M3 H2 l6 a; D) d4 \" ~: w + ]. @* I( l7 n9 S+ T 　　如何找到真正的需求呢？我们先看两个案例，共同分析一下： 　　案例A：张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年进入公司以来，表现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了《关于部门人员培训需求的申请》，希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。HR部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。 7 k$ q$ d. e3 i 7 c; [& P: I1 j9 `! y6 [" K' ] - P* a: B0 k- V4 p Z　　案例B：小张是天元公司总经理的秘书，工作出色。每次总经理交办的任务总能认真完成。工作效率高，且办事周到。工作3年以后，总经理觉得小张不能总作总经理秘书，应该让她有所提升。故安排小张到党校参加了为期3个月的脱产“管理培训班”的学习。小张回来后，人力资源部安排小张到行政部报到了，职位是行政主管。可是3个月过去了，发现小张的绩效比以前有所下降，工作也不积极了。 　　看过以上两个案例，不知道大家有何看法？下面我们来分析一下： 5 r z! U- F- @* X * F, F" `: K6 X9 i1 U 　　案例A：人力资源部主动与张工进行了面对面的沟通，发现了问题的关键。张工工作绩效下降的关键是对新上任的方经理的领导方法不满意，同时认为自己是公司的老员工，不论是工作能力还是技术能力都可以胜任部门经理的工作，但公司却没有给他晋升的机会。其实导致张工工作绩效下降的真正原因是：A与新任经理的关系不太融洽；B认为自己没有得到晋升的机会，而不是因为知识结构的老化。 4 ]0 X1 A4 q# d0 j2 ?% [& p/ p / t& ~" F, D, } \" A 　　案例B：人力资源部主动与小张进行了面对面的沟通，发现导致小张工作绩效下降的原因是：A工作态度没有转变过来；B没能适应岗位的变化。原来在作总经理秘书时，自己表现得很出色，自己的地位是没有人能够替代的。但现在自己被调到一个陌生的岗位，工作起来再也找不到原来的感觉了。 8 |8 b( w: t$ o' ` , S f) K1 p4 A7 K" ]) q( z　　通过以上两个案例我们可以看出：当绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深入了解其真正的原因。其实导致绩效下降的原因有三个方面：A.由于组织结构设置、内部流程等方面存在问题；B.员工与上级的关系、工作地点或环境发生变化等；C.岗位或工作内容发生变化，态度、知识或技巧没能适应转变。所以，人力资源部门的人员需要做出必要的判断后，方能拨云见日。 & O( P2 ]' n5 G. m; f/ p, |7 w& ] ( L2 V' j/ Q4 \8 H3 _8 ? 4 J* c8 e: p. f. F　　大家在寻找真正的培训需求时，可以参考我提供给大家的工具，希望对大家有所帮助。 $ T' _9 ?; e [; j- d5 j7 u" G # k$ U4 ?" d1 c; ?/ D 　　通过对现在和未来的分析找出差距，来确认真正的需求，才能依据需求的分析设计出相应的课程，达到相应的效果，进而协助企业达到预期的目标。 $ J2 S8 ]/ w7 U/ S2 f/ P v3 F) N* z, T% g3 c T8 y 2 A; S! t# ^6 V* H% F' g

LANDELO

启发很大

王师

发现真正的培训需求是培训工作当中的重点和难点

panhongh

在哪里得来的？

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在国内外多样化的培训模式中，系统型培训模式广泛流行和运用。系统培训的基本程式是：确定培训需求，设计培训方案（包括制定培训计划、确定培训目标、选择培训方法等），实施培训活动，进行培训评价。 　　可见，“确定培训需求”是系统培训程式的第一环节。作为首要环节，培训需求能否被科学地测定，毫无疑问，将直接关系到其后各环节的操作及其价值和意义。 ' b( g$ b$ V/ _! z　　“确定培训需求”的实际工作，就是进行“培训需求分析”。鉴于它在整个培训系统中的上述关键意义和重要作用，以及在培训实践中这一阶段的工作尚不如所期望的那么完善，因此，有必要对其作出进一步论说，以提供一组理解和建议，这将有助于企业人力资源开发，特别是有利于我国企业转制后大量亟待在竞争中站稳脚跟的中小型企业的人力资源开发，在运用系统型培训模式中将培训需求分析工作做得更好。 6 h, V l$ Q/ C8 V2 ]) |　　

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在知识经济时代，企业组织面临几大挑战：全球化挑战、质量挑战等。大量研究表明，企业组织对教育和培训的投资，对改善员工态度、提高员工能力、更新员工观点都有积极影响，与企业生产效率的提高也密切相关。公司实践也充分显示培训在帮助公司赢得竞争优势，成功应对挑战方面，发挥了关键作用。培训对个人的意义是不言而喻的：对于刚刚步入工作岗位的人而言，培训能有效地帮助新员工完成初步社会化过程；对于想改变工作环境的员工或得到提升的员工来说，培训更是帮助获得新技能的良方。 　　培训是一个系统地帮助受训人获得概念、知识、规则、技能、态度的过程。有效的培训一般是以下几个方面的有机整合：培训需求的分析、学习环境的设计、受训人学习动机的调动和学习能力的激发、学习结果的评估（见图1）。本文试图从组织理论、管理学以及心理学等角度对培训需求分析、培训环境营造、培训成果的评估进行分析，目的在于帮助培训研究人员、培训师、企业组织设计出有效的、能够激发员工动力的培训项目。 　　

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现状一：加入世贸组织吹响了国外培训咨询机构进军中国的号角 c4 P0 F M7 \5 K4 l8 D现状二：本土培训机构该改变自己培训中介的身份了 现状三：培训机构多如牛毛 # m, |9 q7 Z1 I4 y现状四：版权保护成为国外优秀课程进入中国的瓶颈 现状五：北京市场难做，外地市场肥肉一块 * u# R( j4 f+ {1 B2 {3 _& Y现状六：学习型组织热遍京城 现状七：公开课喜少忧多 现状八：课程抄袭现象严重 现状九：培训师的“超高”身价 现状十：培训市场是跳跃式发展 　　

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一方面，从一小时1000元到1万元的讲课费，培训师可谓享尽了“知识经济”的优势。另一方面，培训机构到社会上去找培训师，培训师上课的时候来，下课的时候拿着厚厚的红包就走。课前，与企业缺少交流；课后，没有效果跟踪及反馈。拿如此厚报，多少有点说不过去。也许，把兢兢业业加上去，才对得住受训者。 　　

小王爷

其实实际中是没有这么难的!

一彎月

實際操作中其實來自高層和各部門的其它因素干擾太多。 比如我前段在培訓後常聽到部門主管抱怨“培訓了怎么還這樣啊﹖”﹐我跟蹤發現問題主要在績效考核上﹐但等我辛辛苦苦做了一份完整的考核方案卻入石沉大海。員工培訓完了而部門卻不能夠給予相應的支持與跟進結果也會反映為“培訓需求沒找准”