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企业文化谁做主

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[LV.10]以坛为家III

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楼主

发表于 2008-9-15 10:00:00 |只看该作者 |倒序浏览

对于企业文化，著书立说的彬彬学者众说纷纭，但是究竟什么是企业文化，又如何去建立一种适合自己的企业文化呢？在这些林林总总中，难免眼花缭乱。那么首先讲一个战争的常识。用一个四周围绕着敌人的国家打比方。防守的部队听命于将军的指挥，而人民则祈祷这些将军是技艺高超且受幸运之神眷顾的。这时将军是一个魅力型的人物，他的命令代表一切。士兵和人民热切的等待着接受自己的任务，努力去完成它。但是，当入侵的敌人退守，压力及时解除时，又是何种情况呢？人们的热切与团结也随之减退。千里长堤毁于蚁穴。此时人们往往看不到潜在的危机，只沉浸于现状。这个时候就需要一种令大家步调一致的文化。同样的，一家公司在它经历了创业的艰辛后，步入正轨，取得不错成绩的时候，是否存在着蚁穴？又如何让这家公司巍峨屹立，基业常青呢？我们需要的是一个非常、非常强而有力的总裁还是一个让整个公司的人齐心向前的制度和文化呢？答案是两者兼备。诚然，一个非常、非常强而有力的总裁可以称雄一时，造就公司的曾经辉煌，但是如果一个想基业长青，那么同样需要一种文化。通过这种文化，公司生生不息的延续，总是具备团结向前的驱动力，总是拥有高瞻远瞩的活力。这种文化就是企业文化。然而，这种文化需要一个非常、非常强有力的总裁去缔造。因此，两者缺一不可。一．关于领袖的思索这里所说的领袖并不是一个高高在上，高不可及，被职员神仙般景仰的人物。相反，他应该尽量避免自己的锋芒外露，在精心缔造企业文化的同时，又避免成为个人崇拜的对象。从心理学的角度讲，人们总是喜欢拿现在的同过去的相比较，特别是当过去的在他们心目中神圣不可侵犯时，他们会用现在的的缺点与过去的的优点相比较，而这种偏见并不容易改变。对于领袖人们通常也会如此。因此在领袖更换时，内部经常会产生许多不协调，而这些不协调就如蚁穴般侵蚀着公司这座堤坝。但是如果这位领袖专心致志地建构一种大而持久的制度。那么在他退休之后，人们在他所缔造的文化指引下同样支持下一任领袖，并保持着一贯的优良作风。企业就保持着良性循环，保持着基业常青。二．关于文化的思索从文章开始至今，一直谈论着领袖的重要性，那企业文化包括那些内容？又如何发挥它的作用呢？ 1. 内容所谓企业文化，就是企业信奉并付诸于实践的价值理念。也就是说，企业信奉和倡导，并在实践中真正实行的价值理念，就是企业文化。每个企业的文化不尽相同，但同样的激励着企业进步。从国内外常青企业的范例来看，企业文化一般由一个核心理念和对市场、目标、机遇等的看法态度所构成。事实上，无论是菲利普、惠普、IBM等常青的科技型公司还是沃尔玛、迪斯尼等常青的娱乐服务型公司，他们能够奋勇前进，根本因素在于指引、激励公司上下的核心理念，亦即是核心价值和超越利润的目的感。这种理念在很长的时间里一直相当固定。在国内，核心理念一般被称为企业价值观。企业价值观，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。从哲学上讲，价值观是关于对象对主体有用性的一种目标。而企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。核心理念展示企业的基本性格和经营宗旨；决定企业的经营政策和战略目标；左右企业员工的共同愿景和行为规范；也影响企业的根本信念和发展航向。它是一种价值的追求，如美国运通：英雄式的顾客服务，世界性的服务可靠性，鼓励个人的首创精神。波音：领导航空工业永为先驱，应付重大挑战与风险，产品安全与品质，正直与合乎伦理的业务。IBM：给予每个员工充分的考虑，花很多时间使顾客满意，坚持到底把事情做好，所作所为追求完善。保洁：产品完美，不断自我提高，诚实与公平，尊重与关心个人。在研究高瞻远瞩公司时，人们发现虽然有一些要点出现在不少公司的核心理念中，却没有任何一点普遍而一贯地出现在所有公司里。所以，关键问题不在于是否有“正确的”核心理念，或者是否有“让人喜欢的”核心理念，而在于是否有一种核心理念指引和激励公司的人。围绕核心理念建立起来的组织文化构架，构成了完整的企业文化。它还包括企业精神、企业目标、经营宗旨、管理理念和企业作风。 2.行动在企业文化构建好后，怎么能够确定它不只是好听的口头禅？不是没有约束力的言词？不只是安抚、玩弄或误导的言辞？首先，社会心理学的研究强调指出，人们公开拥护一种特别的观点时，即使他们以前不主张这种观点，在行为上也可能远比以前更符合这种观点。换句话说，声明一种理念、文化的事实，就会影响行为去配合这种理念。其次，常青的公司不只是宣布一种理念和文化，它们也采取很多步骤，使之贯彻于组织上下，并且超越任何个别领袖。虽然要持续和实践这种理念并非易事。让企业文化行动起来，就必须对企业道德、员工行为、服务行为、激励奖罚、教育培训和团体管理进行规划。企业道德受习俗、舆论的支持，它对其成员的约束是自然的而非强制的，它对企业的影响是长远的而非短期的，它应该是人们自觉自愿追求的，是人们行“善”的内在动力之一。没有企业道德的企业是没有前途的企业。另外在规范企业道德时，除了对一般道德准则的规范，还应该特别强调与本企业职业特色相结合的职业道德规范。员工行为规范是指在同一个企业之中，所有员工应该具有一些共同的特点和工作生活习惯。这种共性的行为习惯越多，内部的沟通和协调越容易实现，对于增强企业内部的凝聚力，提高整个企业的工作效率都会产生非常积极的影响。员工行为规范的内容大致包括：仪容仪表，岗位纪律，工作程序，待人接物，环卫安全，素质修养等。服务行为规范，也可以称为顾客满意工程。它是企业行为的重要方面，当代不少企业已经把服务提到企业的核心价值理念的地位。但企业不仅要确立“用心服务”、“以顾客为向导”、“顾客是衣食父母”等理念，更重要地把这些理念变成企业行为，变成原的自觉行动。和以上三种规范相比较，激励奖罚规范是强制实行的一种。激励就是创设满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。激励中包含了奖励和惩罚两个方面，它对提高员工素质、塑造企业良好形象作用较大。培育高素质的员工队伍，是企业长盛不衰的重要途径。要造就高素质的员工队伍，一方面是不断吸引社会优秀人才加盟企业，不断补充新鲜血液；另一方面要对企业现有的员工进行教育和培训，以全面提升员工的综合素质，优化员工队伍结构。而现代企业十分强调团队建设。团队有一点是共同的，即需要有规范约束进行自我控制。规范对团队的成功起着关键作用。团队规范不明确时，它往往缺乏对其成员的控制力。文化的构架组建成功，并通过规范去执行后，企业就在一个秩序井然，又充满的活力的状态下生存。也许以上的总结并不全面，但却勾勒了构件企业文化的构架蓝图。也很期望看到百年后，企业仍在继续成长。