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[分享] “矩阵制”模式的运行环境

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书生

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楼主

发表于 2008-10-7 16:05:00 |只看该作者 |倒序浏览

“矩阵制”模式的运行环境:
　所谓矩阵制又称规划-目标结构，是把按职能划分的部门和按项目(或产品、服务等)划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作的一种管理模式。为了保证完成一定的管理目标，每个子公司或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。
　矩阵制模式有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性，同时也能在企业职能部门层次建立起专业能力，对于项目型管理的企业来讲，矩阵制是一种非常好的运作模式，以房地产企业为例，对于很多同城或近区域的多项目公司来讲，大多选择矩阵制模式，业内著名的万科、金地、华润等均选择这种模式。
　然而，除了万科等少数企业的矩阵制模式运作良好以外，很多企业都或多或少的暴露出矩阵制运作模式的根本缺陷-多重领导下导致的低效率，一些推行矩阵制模式的企业感到，矩阵制模式下运作反而复杂了，效率低，整天在进行大量的沟通与协调工作，在一些国企或刚从国企转型的民营企业问题尤为突出。
　所谓矩阵制又称规划-目标结构，是把按职能划分的部门和按项目(或产品、服务等)划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作的一种管理模式。为了保证完成一定的管理目标，每个子公司或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。　　矩阵制模式有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性，同时也能在企业职能部门层次建立起专业能力，对于项目型管理的企业来讲，矩阵制是一种非常好的运作模式，以房地产企业为例，对于很多同城或近区域的多项目公司来讲，大多选择矩阵制模式，业内著名的万科、金地、华润等均选择这种模式。
　　然而，除了万科等少数企业的矩阵制模式运作良好以外，很多企业都或多或少的暴露出矩阵制运作模式的根本缺陷-多重领导下导致的低效率，一些推行矩阵制模式的企业感到，矩阵制模式下运作反而复杂了，效率低，整天在进行大量的沟通与协调工作，在一些国企或刚从国企转型的民营企业问题尤为突出。
　　是什么原因导致了这种模式的水土不服呢？　　其实，任何一种的管理模式都有它的基本假设和运作的环境，这是一个基本的管理逻辑。对项目管理型企业讲，多项目运作时采用矩阵制无疑有他的优势，但矩阵制运作顺畅是基于以下假设和运作环境：
　　首先，必须建立清晰的权责和规范的流程。
　　由于在矩阵中，项目人员需要接受双重领导，很容易产生多头领导、权责不清的问题，因此需要非常清晰的界定每一个环节的权责界面，同时矩阵制是一种扁平化的组织模式，因此需要给项目组成员的相应的授权，在具体的业务运作上，它不是单纯依靠直线指挥系统的上级指令和任务来驱动的，更多是靠项目组和职能部门共同确认的项目计划来驱动，他的运作主要依靠于流程的有效执行，当缺乏清晰的高效的流程时，比如会引起管理的混乱。以万科为例，万科很早就注重流程的建设，它的任何一个活动都有十分规范的流程规定，清楚的界定每个环节流转的顺序、交付成果的质量要求、各环节的配合要求，同时万科特别注重计划管理，公司严格执行三级计划体系，计划的刚性和严肃性非常强，从公司的三年规划到职能计划到具体的项目计划与部门执行计划，环环相扣，所有计划中要求其他配合部门配合的事项由该配合部门的主管领导在计划中作承诺，以提高计划的刚性和严肃性。这样整个系统完全依靠流程驱动。
由于文章太长,大家如果想要看全文的话或者大家如果想要其他关于人力资源方面的内容的话,请留个邮箱地址,如果我有的话,我会发给大家的. 本帖最后由温州小兵哥于 2011-6-17 09:08 编辑