制度化管理是从游击队到正规军的必经之路

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 麦当劳的标准化运营和管理，在全世界是出了名的，我们姑且将之总结为“简单的前台加标准化的后台”。也就是说，尽量简化前台的业务，以降低对前台人员的能力要求，进而支持业务的快速复制；同时，尽量标准化后台的管理，并且利用信息技术简化管理，以便提高效率和降低成本。

    员工技能与岗位需求之间的差距，是永远存在的。如果提升员工技能的办法行不通，或许可以搭建麦当劳这样的模式，使得三流人才也可以做出一流业绩。

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    我们来看三个事例。

    第一个是反例。在专业服务领域，拥有一流的战略顾问、投资顾问、大牌律师，是吸引客户的主要筹码，这些公司总是把首要精力用于吸引和培养优秀的专业人才上，而对后台知识管理和运营系统普遍重视不足。但是，前端的专业人才难以培养，更难复制，这种头重脚轻的运营模式，始终限制着专业服务机构的规模，只有麦肯锡等少数几家公司，建立了标准化的后台支持体系。

    正面的例子也不少。一家知名的房地产企业董事长，曾经非常热衰于提升企业的领导力，并特别关注项目经理综合能力的发展。按照董事长的要求，项目经理应该既能够做苦活(指政府公关)，也能干累活(指工程建设)。然而，培养一个全能的总经理谈何容易，甚至找到有培养潜力的人都很难；更何况，好不容易培养出来。说不定就辞职自己开发项目去了。

    后来，董事长想明白了，项目经理固然重要，后台系统的标准化可能更重要。董事长开始放弃寻找天才的努力，转而简化对项目的管理。并把管理和运营上需要处理的复杂问题交给后台。比如，公司财务部建立了投资和建设项目的成本模型．前端项目公司所需要的任何有关成本概算、预算、核算的工作，均由财务部通过IT系统来处理。

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最后的故事可能更有趣，也更有说服力。许多十年前名噪一时的保健品公司，现在都销声匿迹了，而隆力奇却从保健品成功地进入日化行业。采访徐之伟董事长时，我就向他请教这个问题。他拿出两块两米见宽的宣传板，上面的标题是“木工思维的启示”。

第一块板粘贴着15张A4 纸，其中一张是出口日本的佛龛图，而为了加工这个佛龛所需的详细设计和工艺标准，却有ll张图纸，另外，还有3张数据表格。第二块板上，粘的是国内某家具产品的规范和标准，除了一张成品图之外，只有两张纸的设计和工艺规范。

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     图形就是最好的语言。两相对照，结论十分清晰：ll页详细的标准化工序，降低了对木匠技能的需求；而两页模糊不清的工艺规范，则需要能工巧匠才能完成所需的作品。用徐之伟的话说，有了标准和规范，7年的木工师傅能够做出10年师傅单凭经验所能完成的活计；凭借标准化体系，即便没有满门的老师傅，也能达到国际水准。

    铁打的营盘(标准化的后台)，流水的兵(简单的前台)，这是从游击队到正规军的必经之路。