绩效考核分步走

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在《中国式绩效－突破绩效困境》一书中，对绩效如何落地进行了细致描述：

8 L  J( \1 K" j第一步，文化认同考核可以先行开始。主要是制定文化考核的要素，相对而言过程较为简单，企业高管团队和HR是可以比较容易的提炼出，符合企业价值观的评价要素。高管团队可能说不清能力模型要素，但他们知道在面试招聘时想要什么样的人，对这些人的素养进行描述，应该是比较熟悉的。另外再对企业历来被评为先进的员工进行分析，这些人身上都具备了哪些特质，而这些特质就是企业所提倡的。HR将外部招聘和内部先进员工二方面的特质也是就素养进行提炼，就能得出企业文化认同的评价要素。

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1 a) I  n: Q" b3 [" U另外文化认同考核先行，可以让绩效管理的理念，通过绩效考核实施，使各部门经理及员工都有了切身感受。通过考核的方式，部门经理和员工知道开始考核了，然后上下级进行一对一绩效面谈，回顾考核周期内工作完成情况，对工作不足之处进行分析，明确问题存在原因和改进方向，指出下个考核周期需要努力的方向，最后是双方签字确认本次绩效考核结果，经理根据本部门员工的绩效等级，进行奖金分配，并将相关文件交HR存档。通过这样的绩效考核流程循环后，绩效文化开始慢慢形成，而这恰恰是绩效管理的精髓。
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第二步，对业务部门导入KPI指标。当文化认同考核开始先行实施后，HR需要开始考虑对业务部门（销售、市场、制造等部门）导入KPI的理念，将财务目标分解到相应的业务部门，此时HR需要对业务线的部门进行宣导，财务指标能否完成是企业生存的关键，因此需要对企业整体的财务目标进行层层分解，落实到部门和人员头上。此时业务部门经历了文化认同考核，对绩效管理有了基本认识，再引入KPI工具，能够帮助部门经理更有效的达成任务，可以得到他们的认同。那么对这些业务部门而言，在绩效考核中，就开始运行二张考核表，一张是《工作表现评价表》主要是文化认同维度考核，另一张是《工作绩效考核表》主要是绩效产出KPI指标考核，对这二张考核表，需要设定权重，这样就能得到总分。



绩效产出考核先在业务部门推行，是因为相对而言，KPI与财务相关的指标比较好整理，从上到下对经营性业绩关注程度也比较高，财务指标分解相对比较容易完成。另外部门经理，经过完整的绩效考核流程后，对绩效管理循环有了较为清晰的认识，尤其是在与下属面谈时，知道如何围绕工作目标展开，这样在引入绩效产出考核的KPI指标时，与下属设定具体的KPI指标时，就会比较顺利达成共识。对在业务部门中那些从事助理、统计岗位的员工，因为工作性质，这些岗位的绩效产出与财务和经济类指标，没有关联性，因此不适用KPI指标考核，等非业务部门启动KPA考核时，可以一并纳入。
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6 F0 k6 f# \/ R" l8 y第三步，对非业务部门导入KPA。当业务部门绩效产出KPI考核开始实施，并经过了一个完整的考核周期后，HR对非业务部门及业务部门中从事非业务工作的岗位，需要考虑引入KPA考核。经营目标、客户评价、上级评价、部门职责和工作任务都是KPA事件的来源之一，对这些方面进行关键因素分析，提炼出各自不可接受事件、可挑战事件和日常事务。

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通过这三个步骤，文化认同和绩效产出二个维度的考核已全面开展，企业绩效管理也从由无到有建立起来，绩效架构也是完整的。如果绩效考核周期是以季度为单位，那么建立起二个维度的绩效考核架构，全面覆盖企业全体员工的绩效体系，也只需要用三个季度就全面完成。而这其中以文化认同进行单独考核，就可以循环三次，绩效理念也就更加融入到员工的工作中。

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- ~. w  f. s6 O$ Y& |; D绩效考核这三步，是逐级升级的过程，只要第一步绩效考核开始实施，企业的绩效管理就已经全面开始了，通过绩效管理的循环，在企业逐步形成了绩效文化，这就是绩效管理的精髓所在。何时可以进入下一步，取决于企业高管团队对绩效评价和中层经理反馈，HR一定要关注全过程运作，只解答问题不参与各部门的实际运用。在绩效考核周期结束，需要评估绩效效果时，HR就实际操作中存在的问题，提出相应的整改意见，并得到高管团队支持。

温州小兵哥

绩效实际中还是比较难呐，因素太多。