成功人力资源的四个层面

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成功人力资源的四个层面 - ~7 C4 A# S% j5 \在当前的网络经济和高度竞争的知识经济时代，企业紧缺资源已经从“资本短缺”向“知本短缺”过度，一个精才带动一片产业（如TCL的手机电池），一个败才毁掉一个企业（如巴林银行倒闭）的事情屡见不鲜。据称2000年深圳华为准备招聘5000—8000名应届毕业生，继长虹垄断彩管之后垄断起了人才。而国际著名的企业如微软、IBM、MOTOLULA的高级领导人也纷纷到著名高校演讲，向在校学生抛绣球。人才的争夺更始带动了国内相关的经济产业，猎头公司、素质测评机构、人力资源咨询在国内纷纷兴起。 由于人才的高度竞争，企业人力资源工作对企业的发展越来越起到关键性的作用，如何做好企业的人力资源工作也越来越成为学术界和企业界关注与研究的课题。在美国，各大著名的工商管理学院的MBA教育都开设了人力资源课程。而国内各高校的人力资源专业的本科毕业生也成了企业招聘的抢手货。在咨询业，几乎每个接受咨询的企业都必然会涉及到人力资源的问题：人才吸引、人才招聘、人才激励、人才稳定、员工忠诚等问题让很多企业家费尽心思。著名企业家史玉柱在最近复出接受记者采访时总结的第一条经验就是“没有相应人才的领域不去做”。联想集团掌舵人柳传志在总结投资决策时认为：发展前景、相应人才、管理能力是企业能否在某一个行业进行投资的三个关键。 # X! n4 {/ N Z& ^ 企业如何做好人力资源工作，我个人认为应当从以下四个层面来考虑： # k' p2 W6 v8 M5 g2 n7 ] " o) _/ Q# Q0 O6 s( k9 e一、 理念层面 一个企业必须有自己明确的人才理念和与之匹配的管理体制。 # [4 ` ^7 R: `- y) Q . p/ S: g0 T: N% Q$ s人才理念是一个组织人力资源管理工作的基础，决定了组织内部各级人员之间态度与行为的基本准则。在上下级关系、同级关系、股东与管理层等各方面的人际关系上起到了基本法的作用。总结当前各企业的特点，人才理念的确定可以从以下几个方面确定： / _" C+ O7 _" r1 s! m! n K. l2 P 7 `8 z( q. L) t) ]; v1 J# o一是从公司高层对人的基本假设上，如管理学中的X理论和Y理论人性假设。在两种假设下，确定的人才理念是不一样的。在卓别林的《摩登时代》所描述的大工业时代，人是容易懒惰的机器，人才理念的定位就是“监督、管制、惩罚、挖掘”。在Y理论下，考虑到在不同的环境中人的需求是否得到满足直接影响了人的工作效率和创造潜力，把环境中的光、声、温度等要素全部考虑为影响人的工作效率的因素，特别是到后来把人的感情因素也考虑了进来，“尊重个人”、“人性化管理”就成了很多公司追求的人才理念。 7 k2 r, d8 [+ d; q 2 s8 J5 u ^% a二是从企业与员工之间的关系上定位上确定。在美国的企业中，所有者和雇员之间是纯粹的经济关系，老板决定了所有的决策，员工只能是惟命是从，这种方式比较适合美国的“个人主义”和“英雄主义”的社会文化特点。而在日本，一项决策必须是经过大多数人的同意之后才可以做出，而且一旦决定做出，就会不达一点折扣的执行，这是日本的协作民族文化所决定的。这种关系的定位在不同企业的工作分工、工作考核、薪酬分配上都有所体现。日本的企业领导收入是一般员工的5-6倍，而美国企业却可以达到10倍以上。日本企业的观念是“我们是团队”，而美国企业的观念是“录用最优秀的人才”。在招聘选拔时，日本企业强调的个人的合作精神，而美国企业强调的是个人能力。这就是日、美合资企业中对总经理任命的观点截然相反的原因。 三是可以从对员工的行为要求上定位。这种情况最明显的比较就是“理性经营”与“迅速行动”的差别，或者是“遵从文化”与“发扬个性创新”两种理念的差别。在这样两种不同的人才理念下，企业高层管理人员对人才的要求、选拔、考核方式也存在着明显的差别。在麦当劳快餐的规范化管理下，只有能够遵从公司标准的人才才是符合公司要求的，而一个个性很强，喜欢创意的人在这种环境下是呆不下去的。而在微软，等着公司告诉你该做什么是不行的。 9 X; V6 J2 N3 ~- |1 C 3 a, f% [) K! j3 i6 P四是可以从对待人才的态度上定位，如海尔的“赛马不相马”，IBM的“内部选拔与培养”。在摩托罗拉，连续工作10年的员工，未经公司董事长和总裁的事先批准，不得被列为临时裁员和永久解雇对象，这样，IBM的企业文化对激发员工的工作热情发挥了非常大的作用。 0 ~1 G! N% q i人才理念模糊最大的危害就是导致公司人事政策的不连续性。因为没有明确的人才理念，公司的人才政策就会因为内部或外部环境的微小变动而发生变动，并且公司的员工也不清楚自己应当怎样做才是对的，最终的结果是企业员工行为标准的多样化和多变性，导致企业员工无效行为过多，影响了人力资源的充分发挥。 二、策略层面 公司在确定了明确的人才理念之后，就必须有一套相应的策略去实施。 3 [5 ]& a9 e. Q4 M& O/ N* r! i 不同的人才策略体现了不同的人才理念，无论是在招聘策略、选拔策略、绩效考核还是在薪酬策略方面，都会因为标准、技术、流程的不同而产生不同的结果。但是无论是何种策略，都必须满足以下几个共同方面的要求，才可以保证人力资源管理工作的成功。 6 K1 X/ F2 n. |4 J1 M! l% n4 y i.足够的工作量和企业发展前景 8 V3 ]% H/ ^8 s& P: p . b$ F1 L/ i% g! F% \" c, k. T这是一个看起来很无足轻重、但又确确实实很重要并且很少有人考虑的问题。工作不饱满的环境里不可能会有高效的人力资源管理，一项工作一个人两天做完，两个人也许就是永远也做不完。在老的国营企业里，经常听到的一句话就是减员增效，人少了，工作效率、效益都上去了。一个理想的人力资源环境就是所有的人都不许要管理，所有的人都在管理事务。这就是为什么员工的自我管理成为了当前人力资源管理的一个热门话题。华为成功了，他的员工都喊累。外资企业里员工工作效率高，有干不完的事。一个企业的老板关键是要给员工找到活干，找不到活干的企业是处在危机边缘的企业。企业应当让员工知道发展目标，高层管理人员应当指导下属如何把公司的大目标分解成各个方面工作的小目标，各级员工应当把公司和部门的各级目标转化成个人的行为标准。可口可乐公司总是在寻求工作中的创新，坚持持续改进的工作方式，使员工感到总有事情要做，没有现成的事情，就去创新。

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ii. 良好的组织文化和氛围 组织的文化氛围可以有很多种，可以严厉，可以宽松，也可以等级森严，但无论如何，任何一个能够引导员工积极进取的企业组织文化氛围必然都是以工作为导向的。所谓以工作为导向就是说无论是赫伯•凯勒尔（美国西南航空公司首席执行官）的幽默性企业还是杰克•韦尔奇的无边界组织，从高层管理者到基层操作者的思维与行为的导向必然是把工作做的更好，使公司和个人获得更大的收益。对此，做为企业文化主要塑造者的公司高管层肩负着不可推卸的责任。 $ H/ r7 V% ~- h8 t& h) W 6 k2 i9 T6 l4 J% A6 |作为一个组织，政治、权利与人际关系是难以避免的要存在的。对于国家来讲政局的稳定对经济的发展有着不可替代的作用，同样对于企业来讲，政策与策略相对的稳定性也是必不可少的。每一次企业政策和策略的调整都会在一定程度上引起员工思维方式和行为方式的相应调整，而从行为效果传导机制的角度看，有些策略和行为的效果呈现逐渐衰退特征，但是有些策略和行为的效果呈现逐渐递增的特征。对于经常调整公司策略的做法，会导致很多的无效行为。特别是当策略的调整是为了顺应权利、政治和人际关系需要的情况下，企业人力资源的运动导向必然会顺应这种走势。人力资源创造经济价值的作用就不会发挥出来，这种情况在原来的国营企业里比较常见，由于所有者不到位，没有真正的市场效益责任实体，组织行为就会向权利和人际关系方面倾斜。 0 u) e ]9 `! h5 Y2 W* V iii.有竞争力的薪酬水平 至少到目前为止，我还没有发现中外有哪一家薪酬很低的企业会把人力资源工作做的非常的出色，特别是在吸引人才和留住人才方面。市场营销中一直在探讨消费者对产品的选择由产品质量转向产品的外观和文化内涵，人力资源工作中也一直在探讨成就感和事业感对人才的重要性。从马洛斯的需求层次理论看，人总是要在满足基本需求之后才会追求更高境界的需求，而且绝大部分人在追求高境界需求的时候不会放弃低层次需求的所有权。物质、事业和环境在人才的吸引和保留方面是有机的融合在一起发挥作用的。一则新闻报道现代都市的人们一天不打几次电话就会感觉不舒服，晚上觉都睡不好。通过这个事情，可以对人性做进一步的探讨，因为在现代人力资源管理中，人性管理算是最时髦的提法，而人性的特点却是随着社会的发展而变化。在现代社会，薪酬的高低（也就是可用货币的多少）直接决定了一个人可以支配的社会资源，事业本身的定义实际上就是支配社会资源而创造的社会财富。一个人的事业从某种角度上讲就是对社会资源的支配。另外，从人性社会学的角度讲，个人总是在追求社会地位上的相对优越，能否给太太买好的首饰，能否送孩子到最好的学校读书，能否为父母买一套住房，这些除了是一种社会责任外，同时也表现了一个人在社会上的相对地位，所以在现实社会中对金钱的追求将永远是人的第一欲望。“做导弹的不如卖茶蛋的”是对这种现实的写照，当前社会地位很高各级机关政府要人的经济问题更是反映了这种人性内在的驱动力。企业员工追求高薪水是一种人性的必然。没有竞争力的薪酬水平，很难在人力资源工作中有很大的作为。联想集团公司就非常注重员工收入的相对优势，除了薪水之外，联想集团还在内部股权结构上给予员工很大的激励。外企更是以万元人民币计的高薪招揽各方人才。中企协一位高层官员在中国2002年经济预测会议上分析到：“中国加入WTO之后，国外企业对中国最大的威胁在于人才的威胁，他的薪酬水平和他的管理机制将会对国内人才形成强大的吸引力”。 ' ~9 u; t' X+ H% b6 i0 [

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三、人员素质层面，公司的人才理念和策略确定后，如何被很好的贯彻与执行是至关重要的，这就取决于企业经理人的素质和能力 1、 对理念的理解 "一只狮子带的羊群可以打败一只山羊带领的狮群"这句谚语现在在很多企业培训课上都被津津提到，而且大部分企业也认可员工犯了错误其上级要承担领导责任。但我曾经在两个国内著名的企业遇到过两类不同的情况。当老总把部门经理叫到办公室问"最近的客户接待怎么搞砸了呢"？在A企业，部门经理会说："总经理对不起，这都怪我没安排好，一定没有下次了"。而在B企业，部门负责人会说："这个事都怪小王，我都给他交代好了，他也没作好"。虽然大家都认为工作除了错误部门负责人负有不可推卸的责任，但具体操作起来却大相径庭。 + I n4 Y* ~1 D+ U6 C* Q + f+ I0 S+ Q. s) a8 x6 V' M7 k 前一段时间流行的执行力问题，很多企业认为工作执行力是一个员工必备的良好工作素质。但在招聘和人才选拔时，由于企业自身对执行力的个人特征缺乏具体的讲解和描述，所以每个部门负责人往往也知识根据自己的理解来进行评判。 8 d U7 v5 H' Y/ | 2、 对策略的公正 4 j1 s* a; G2 g- [! I, |. g" ` 策略的不公正在绩效考核的时候体现的最明显，而且在对能力和品质评估的时候最容易出现不公正。一般企业会实施业绩导向的绩效考核体系，但由于企业自身的岗位说明、工作分工做的不到位，经常出现的情况是，部门负责人会给自己不喜欢的人多安排工作，而考核的时候又非常的严格，工作多当然出错多，出错多自然就会显得业绩不好，什么奖金、升级全都泡汤了。而对于自己喜欢的人就会安排的工作比较轻松，同时考核时不太严格。 . y3 |7 s8 l1 H& a 在对个人能力考核的时候，往往会以个人的行为表现来进行描述，由于人们对品质、性格和气质并没有太清晰的界定和辩明。而个人行为与个人品质间又不是一一对应的，所以对于一个人能力和品质的评价如何，虽然个人的行为表现一样，但评价的结果却可能千差万别。 ' y0 k8 ?0 ` I* B; h1 z9 G 所以，人的工作还需要人来做，塑造企业经理人职业操守规范、工作行为规范、职业道德规范对于企业的人力资源管理是很有必要的。 . ^3 E2 X4 J5 ]% w4 h 四、组织协同层面 人的效能的发挥，除了人的主观性和技能性之外，更为关键的还是组织的协同性，目前很多企业把人力资源的开发关注在员工积极性的激励和技能的提升上，但事实是企业员工的辛劳、设备的先进，都无法代替企业工作的管理与安排-减少无用功的效果。工作越做越多，人员越勤越忙是很多国内企业的常见现象。工作安排对人力资源开发的效果主要体现在以下方面： $ q9 y' D$ {$ c9 E: i$ }0 l7 B( H* I 3、 流程的顺畅性 现在很多企业都上ERP的管理，也有很多企业在做流程的再造和改进。很多中国的企业实际上没有过正规的流程管理，甚至连正统的作业流程都没有。因为中国企业一直都是喜欢领导式的行政管理。这种管理方式最大的特点就是万事请示，任何事情如果不请示就做了，那就不是对与错的问题，而是对领导者权限的挑战与不尊。 # a+ U. F* I3 y9 [) O0 v 在这种管理方式下经常出现的情况是如果哪天领导出差或者生病了，那结果就是一切结果停摆。我在青岛市某国营企业开展咨询的时候就遇到这样的问题，由于老总生病住院，整个管理提升工作就干等了两个月，这期间有关的人员就只能等着。 如果有了流程体系，那么每个人都按照流程的规定开展自己的工作，就不会因为某个人而影响整个工作的开展了。流程再造的目的是什么呢？一般来讲是要重新界定企业工作的决策路径，就是企业工作开展的方式不再是以内部的方便为主，而是改为以方便外部的市场和客户为主，原来是成本怎么低怎么做，现在变了，现在是不仅要企业自己的成本低，而且要求给客户的成本也要低，这是西方企业提出流程再造的根本出发点。但是流程再造对于中国的企业又有另外一层意义，就是工作的整理。因为中国企业（特别是国有企业）以人顶岗的现象比较严重，通过流程的梳理和再造，可以明确的分析出哪些工作是必要的，而哪些工作是不需要的，这样的话就可以根据工作的需要来安排人员的使用了。 5 I: F& Q% u6 A3 j, u6 P. f7 j2 j 所以流程顺畅对于成功人力资源的意义有两个，一是给人员的有效配置提供依据，再有就是使现有人员工作有序，避免浪费。 9 U F7 @4 R. u+ m6 O 4、 作业的细致性 % ^; i9 x1 r' A & W U6 n6 q! ~ 谈起现代企业管理学的鼻祖一般都会毫不犹豫的认为是泰勒。实际上泰勒的贡献在于哪里呢。就在于他通过对人工作活动的研究，把那些根本不创造价值，或者是价值创造比很低的动作给予改进和省略了。把工作作业的每个动作和过程都给固定了下来，这样工人就不必在去做那些没有价值的工作动作，还浪费自己的体力和精力了。 , L) r% M0 c6 M6 H$ L& o" O( J. c 联想的管理过程分为四个阶段，其中有一个阶段是什么呢，联想内部称之为规则化阶段。所谓的规则化阶段就是把企业的各项工作的作业过程和方法都详细的描述出来，让没一名员工都知道该怎样去做。而海尔的管理发展过程中包括一个环节是OEC管理法，OEC管理法不同于联想的规则化管理阶段，但OEC 管理法也讲求工作过程的细致性和严密性。在OEC管理法当中规定每两个小时总结一次工作任务的完成情况，并且在8个小时之内要吧总结出来的最好方法应用到实际工作当中去。无论是联想的规则管理阶段还是海尔的OEC管理法，其本质在于保证工作行为和动作的正确性，避免员工工作行为失误导致工作返工的产生，进而避免人力资源的浪费。相比之下，如果仔细观察一下，很多企业的工作方法和行为都是不规范的，今天这个人这样做，明天那个人那样做，等拿到第三个人那里他的方法又不一样，只好把两个人的工作按照他的想法重新再做一下，实际上是三个人做了两个人的事。很多企业的老总和部门负责人经常说的一句话就是"工作重复的太多"。 5、 工作的目标性 人民大学教授彭剑峰先生认为，中国企业目前最大缺陷是战略的缺失。由于战略的缺失，再加上核心价值观的迷茫最终导致企业内部员工工作的盲目性和无目的性。我们在工作中经常碰到的问题是什么，一个是工作的返工，往往是一篇发言稿左改右改，一项工作安排前修后补,一项人事任免决策上掂下量，总是由于不定。甚至有的企业出现了"挂"这种用人方法，主要就是对于一些暂时不想重用的人员放在闲职上呆着，如果你问企业的负责人为什么不把这样的人降职或者辞退呢，他会说那样做太过分了。如果问企业负责人这样做不怕对其他人和被挂的人产生不良的影响吗？他会说没有别的办法。另一个就是员工埋怨老总的决策朝令夕改，这种现象在民营企业比较普遍，经常是早上决定开发农村市场，到了晚上就开会决定还是城市市场为好。为什么呢。就我的观察来看，很多时候是因为对工作的目标性不是很清晰，或者对企业的核心价值观不是很明了，所以做起工作来漫无目的，没有一个指导方针做引导，完全按照临时发生的情况应急和突变，形成了计划没有变化快的现象，这种工作现象的唯一结果就是人员工作效率的低下，而且这种效率低下是隐藏在员工忙碌的身影之下的，企业的每个人都很忙，但年底一算帐，人均产值却低的可怜。