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老板该如何向核心员工许诺? (1)

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发表于 2004-12-6 09:30:00 |只看该作者 |倒序浏览
老板该如何向核心员工许诺? 9 N7 r8 `/ `( M3 d. y # B: b# l- v) h% m& `员工流动是正常的,但流动也是有规律的。! L( q5 _' T; F. ^* L: e 一般来说,年前离职的员工大多是企业想要辞掉的员工。+ t- X0 M# g" O) O2 O# E 而作为企业核心员工的离职,则大多是炒老板鱿鱼,0 v- @9 z, s$ S6 a8 b* U0 ~ 离职高峰期大多在年后的3月—5月。4 O3 Y9 w v6 A/ f7 c 但凡是核心员工,一般都是企业千方百计想留下的, ( L- }0 C* b2 q; } z# Z2 S' Y* u通常也给予了不薄的待遇,9 j, c7 r0 H: H# ` 然而他们为什么还要离职呢? ( E& W* u. B7 x. t9 U1 f( a! P9 g岔子究竟出在哪里? 8 s( @8 Q1 W9 D* |/ G 5 Q% a1 j9 h' V# G6 E x0 ?/ t3 v企业的最高目标是持续健康的活下去,然而更多的企业则是风光上三五年后灰飞烟灭,或者是不曾风光就已经早早夭折。因为任何一块“板”过短,几乎都是致命的。但导致企业灭亡的众多短板中,有一块是大家所不太注意的,那就是核心员工的持续流失,因为许多老板尽管嘴上说人才是企业的宝贵财富,但私下则认为“三条腿的蛤蟆不好找,两条腿的人有的是”。企业的成长与人才的聚集和成长是同步的,企业的震荡和人才的震荡是一致的,人才,特别是核心员工的持续性离去必然导致企业的灭亡。 / o# f* f+ I: V% q a% i+ e1 |/ G4 v, O 但凡是核心员工,一般都是企业千方百计想留下的,通常也给予了不薄的待遇,然而他们为什么还要离职呢?当然员工离职的原因有许多,其中有一种原因很重要,那就是老板的承诺和兑现工作没有做好。. ]# o6 P) X; _- h$ k* j8 e! U 8 t+ \; j0 Z6 S0 i. p- p' L老板“注定”说话不算数? / Y' p4 I+ T/ e% e2 }( E; T 8 l5 V& i7 Z, c6 B老板许诺的方式有多种多样,书面协议、口头允诺、心灵契约、正规发文、当众宣读、私下商议等等。然而,老板有几个能完全履行诺言呢?老板之所以允诺下属,基于三个条件:一是事情未成,老板急需事成;二是老板独自现有的力量完不成;三是允诺的对象有能力完成。然而,事成之后老板能兑现当初的承诺吗?回答是很难,难之又难。为什么?) o0 Q! `% b' E5 D$ R3 Q+ M6 l7 A 8 R# }# Z) c# c; V1 K4 I" P下面是我经常在老板班课堂上讲的一段内容。我问众老板:“什么是老板?”答案各有千秋,而我要说:“就承诺与兑现的角度来看,老板就是说话不算数的人。老板当初答应事成之后给你100万,事成之后就不想给了,但又怕担失信的恶名,于是总要找点儿毛病,毛病还不好找?于是找到的问题不仅足以抵消你应得的100万元,而且让你赔上100万还不够!甚至老板把你的“罪过”集中起来简直可以达到罄竹难书的程度!让你听了不是气愤,而是心颤。于是胆小的员工趁机被吓跑了,那些明白老板心思又不愿过多计较的员工,也知趣走人。而且当员工“逃”走时,老板还常在后面高喊:‘你给我站住!你给我回来!你不能走!你得赔我!’……而老板心里却暗自高兴。”当我如此描绘时,有的老板就开始反驳:“你说得不对,我就不会这样做。”我说:“这就对了。我是说老板是这样想的,谁不这样想谁就不是真正的老板。因为老板代表的是资本的利益,这是老板的自然属性。至于老板是怎么做,那是由老板的社会属性决定的。”社会属性包括:老板个人的价值观、品德修养;被允诺的对象以及对象与自己的关系;允诺发生的过程;大众的判别标准、政策法律环境以及自己的实力和势力等等社会要素。" e! S* E* F1 C* e+ h% v & e6 p: v8 U$ S% u9 A* G+ i+ p就100万元承诺来说,不同社会属性的老板做法可能大相径庭:第一种,老板兑现了100万元后,又额外送一辆小汽车,这样的老板万里挑一;第二种,老板实实在在给够100万元,这样的老板千里挑一;第三种,老板最后只给10万元,这类老板百里挑一;第四种,老板最后一分不给,这类老板十有八九;第五种,老板答应100万,不但最后一分不给,还加以扣罚,这类老板十有一二。从自然属性来看,所有的老板没有什么大的差别,而差别在于社会属性,而正是这社会属性决定了老板的成败、企业的健康持久与否。自然属性决定了老板不想兑现承诺,而社会属性则决定了老板兑现承诺的程度。 0 W& H( z( j" [8 }1 R$ Y1 u& O. n* D* z. {' E# ~* s4 q/ ^. U 现实中还有一类老板,在事成之前明知许诺不可能兑现,但为了完成任务就夸大许诺,让员工为其卖命,等到榨干员工的智慧和力量时再想办法开掉员工。然而员工并不知情,认为这是诱人的香饽饽,于是为企业组织奉献智慧和力量。但老板这样搞上一两次后,就会出现以下问题,那些“聪明”的员工开始利用老板那“缺德”的一面,故意抬高自己基础的薪金需求,骗了老板一把后就跑,至于老板那些诱人的承诺,压根儿就没有打算要,这就是我在上期《管理鸟人》一文中所说的骗鸟。企业组织中之所以出现众多的骗鸟,首先问题是出在老板这里。老板有骗人之心、之举动,才有骗鸟跑来投其所好,老板纵使老谋深算,也难抵众鸟的算计。真是一物降一物,酸浆降豆腐,物物相克。# @, L% y- m7 b0 D' {' v/ J * Q+ d C+ C' l D# s5 x; p 那么老板不兑现诺言的原因,除了“贪婪”之外,还有什么“迫不得已”吗? b2 M7 \# y! F" c. m8 U& S4 a* m" n7 B+ z0 l 老板为何会食言?* }5 i/ O# L- a! r( f& U. T. X & m# I/ Q9 J6 z k! k 任何企业的资源在任何时候都是有限的。为什么老板十有八九兑现不了承诺?原因是老板许诺时,只是就某一纵向领域的发展来考虑,其实横向的困难有时是根本预测不到的,然而到事情发展过程中,偏偏发生了。比如:当初老板之所以答应许诺给你100万元,是因为老板计划着事成之后,可能总收益是1000万元,兑现后自己还能得到900万元。然而老板根本没有预测到事情的复杂程度和难度,于是不断寻找比你更有能力的人和其他方面能力的人,不断付出更大更多的成本。开弓没有回头箭,也不可能回头,回头只有实实在在的现货亏损,于是老板为了做成事情继续许诺、继续推进,虽然许诺出去了,但这样许诺的亏损是期货性亏损,对眼下无害。于是事成之后项目总收益是1000万元,而许诺出的奖励加成本就有2000万元,这样的话,老板还可能履行最初的诺言吗?显然不能。0 `/ i, ~: p+ z5 X # W6 ^. o2 a! p7 v$ @ 有人会说老板当初没有计划好,考虑不周,责任在老板,而不能让员工承担。理是这样讲,但计划好就一定按计划执行吗?计划赶不上变化,任何人都不是神人。这导致老板虽无心失言,但无力回天。这时老板的社会属性决定了他会采取不同的做法,好的老板会和大家开诚布公地谈,于是当初许诺给的100万元,能够给10万元就算是老板十分大度了,因为老板自己的收益预期也大大降低了。但这终究只是事后救火的办法,不能根本解决问题。: T2 Y9 H7 s6 m- Y% J . s7 B* E# }& n- S9 B; P, L; {" C: ?1 k/ L (文章来源:www.aq800.com HR资料工具共享中心)
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沙发
发表于 2004-12-6 09:31:00 |只看该作者 |楼主

RE:老板该如何向核心员工许诺? (1)

老板该如何向核心员工许诺? (2)5 { i U- H; C7 [1 ] ' Z( J7 e# d9 B4 _; X5 q 那么,如何在事前就避免这种尴尬的发生呢? 8 d% ^2 p4 W% M/ |2 H( b5 M$ N+ }% D- P m 如何防患于未然?5 W% {2 P* N4 b6 ~' l) v: f( R" ? & \2 k( E+ I0 }' P+ c 第一,不要轻易许诺员工 ) q l, T6 W8 X4 t3 K _( v& f( n+ ]* C( R9 F* I% ]: W 作为老板,要想留住核心员工,就必须在诚信问题上认真对待,慎之又慎,做到防患于未然。对于爱许诺的老板,应注意慎开金口,常常是老板当时顺口一说、过后就忘,但员工对老板的许诺却会铭记在心。因此,有经验的老板往往提醒自己不要轻易许诺给员工,或到开年终总结大会时公开问大家有没有尚未兑现的承诺,避免失信于员工。同时,老板要让身边的秘书人员做好备忘录,做到有据可查。 2 p$ @6 M8 ~ J0 B. }# l: |, J R i I/ z8 K' }" ] 第二,说到不如做到: {' R) r7 \4 v0 f9 v+ M! _ $ O( ]% F3 g' K8 W 作为老板即使能给员工十分,在允诺时也要留有余地,不要把话说满,最多允诺到能力的八分。这样做的好处有二:一是以防万一,事情有变给自己留有回旋的空间;二是超出员工的心理预期,给大家一个意外的惊喜。比如:当初允诺给员工六,员工得到八,员工会感觉很好,感激不尽;当初如果允诺给员工八,员工也得到了八,员工会觉得理所当然;当初允诺给员工是十,员工只得到八,员工会觉得你是在骗他,不诚信。同样是员工得到了八,效果如此悬差,其关键的原因就是允诺和兑现的二者关系问题,处理得艺术与否。9 G8 ?! p: w5 R& ?2 j$ I! u % O; b/ l( w1 w+ v8 B( r6 N0 ?. D7 o 第三,许诺要明明白白 0 E9 s# ]8 W+ c |3 V, j 4 S3 ~, w( Q% u5 p+ P. }虽然要谨慎许诺,但是在实际的工作中不可能不许诺的,因为没有许诺就没有激励,任何员工都需要激励。许诺无处不在,但在许诺时应把握一条:许诺的条款明明白白,不要含糊其词。为什么呢?因为同样一句话,不同的人理解是不一样的,即使同一人在不同的环境、不同的心境下理解也是不一样,无论怎么理解,人们有一共性,那就是往自己最有利的那一面理解。所以在承诺给员工时一定要讲得清清楚楚、明明白白,尽量不要给员工理解产生歧义的可能,这样保证许诺是刚性的,也就是说大家努力的目标是一致的,不然事成之后大家的矛盾也就产生了。这就是人们常说的“共患易,同甘难”的重要原因。 + V& F, R/ g' F2 }( a m! _ C# d9 m. q第四,谨防“隐性许诺”+ |; }" Q! O8 t9 h. q % _0 T0 X3 m' ~, B6 I2 t7 ]作为老板应注意,虽然不能轻易明确许诺员工,但也不要隐性许诺员工。什么叫隐性许诺员工呢?就是:老板虽然没有明确承诺员工,但员工自认为老板就应该如何,如果老板没有做到,员工会认为老板失信。 }/ f4 p9 Z% o7 l+ U/ Q& n1 n( `- O& z6 w* x- N$ A6 z 造成隐性许诺的原因一般有两类:一类是老板在某一特定的条件下曾给了员工某些待遇奖励,但没有强调当时环境的特殊性,就会给大家形成惯例的感觉,形成客观上努力的标准。于是其他没有获奖的员工会自认为:如果自己做到了那个程度,就应该获得同样的待遇。然而事实上根本没有这回事儿。造成隐性许诺的另外一种原因,是老板在平时肯定员工工作时,夸大了员工的工作成绩,本来人们对自己的评价就是不对称的,人们往往对自己的评价高于自己的真实水平,如果作为老板不懂激励的艺术,只是片面地肯定员工,而没有适当指出员工的不足,那么员工对自己的评价就会虚涨,甚至会导致自我评价膨胀,让员工会觉得老板离开了自己不行,自己应该得到的更多。如果老板又没有适时的纠偏,这在员工的心目中,就等于在事实上老板已许诺给员工了,一旦老板没有给到员工认为自己应该得到的份上时,员工就会觉得老板亏待了自己,就会产生离职的念头。鉴于此,作为老板在肯定骨干核心员工成绩的同时,也应适当弹压一下员工自我评价的虚涨,降低核心员工心理的预期,只有这样才是对核心员工本人和企业组织负责任的做法。6 l) H. _1 W: z- W# ` 4 X, j4 j0 I' g3 a1 Q& b 第五,适当养些“闲人”3 V$ t# D* v# a! D$ @' Z& V. m # e' F* v/ j6 i0 c, t' N0 ^许多老板,往往为了节省人工成本,一个闲人也不养,甚至每个人都是满负荷或超负荷运转。这种状态下,容易出现如下问题:一是员工感觉累,每天疲于应付,工作效率低下;二是一旦出现新的工作任务时人员立即紧张,很可能应付不过来;三是一旦出现员工缺岗,部分工作就会立即陷于停滞,甚至影响到全局效率;四是员工认为自己必不可少,关键的时刻会拿老板一把。因此,作为老板,适当养一些闲人也是必要的,闲人的作用可以解决上述问题,养兵千日,用兵一时,关键的时刻完全能够替补核心员工做工作。打仗没有预备队,将军的心里是紧张的、没有底的,是在赌。由于闲人与核心员工是互替关系,这样也有利于核心员工正确的评价和定位自己,也就不会过于自我崇拜,便于核心员工理智的思考问题,进而稳定核心员工的队伍,确保企业的良性运转。1 O% T5 n+ D3 j+ N' C ! c6 k( ]9 E4 D/ U/ N第六,有些条件不要轻易允诺: }! ?$ e2 f6 q8 u( B) [% M/ | ! F+ G' [& P- i0 G# `+ C 在允诺员工时应注意有些东西不要轻易允诺:一是股份。股份问题是敏感话题。因为一涉及到股份问题,就涉及到企业的最高权力问题,尤其是产权问题。有些老板在创业初期,把不值钱的股份随便送人,等企业行将做起来后股份值钱了,自己也把自己的送到了小股东的位置上,进而导致股权纠纷,把很有希望的企业葬送在股东的纠纷之中。 0 \) b$ ?6 J3 h( O" c' g8 F9 {: E/ m 二是职务。创业初期,人力资源紧缺,随便许诺职务,一旦企业发展起来,需要更高级的管理人员时,发现职务原先已经许诺给某某了,结果引进高素质人员遇到了阻碍,引进了也会造成不愉快。而企业的发展过程是螺旋式上升的,需要不断引进更高级的管理人才。 2 |) G4 l6 |5 z# P $ j; K1 U; B9 x- ^2 Y三是高额分红提成。它往往会造成成本大幅度上升,因为作为老板在财务知识知道不多的情况下有些财务成本容易忽略,而实际上是必然发生的。; Y7 g1 ?; r% K4 ]* f$ M8 W ( P1 Q! Y; D6 _8 w, K+ ?- P 四是重大物质奖励。这也会加大企业的成本,甚至后来做得更好的人你也无法给予更高的奖励,或者通过奖励已无法起到激励的作用。6 b! z! X; K9 h 4 P" D' A, J9 q) q (本文作者系北京腾驹达管理顾问有限公司总经理兼首席顾问、新数码杂志社主编 )6 m5 |& y/ \3 ^" \# q: t (文章来源:www.aq800.com HR资料工具共享中心)
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发表于 2004-12-6 09:32:00 |只看该作者 |楼主

RE:老板该如何向核心员工许诺? (1)

TMD,为什么发贴不能超过3000字节啊???
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发表于 2004-12-6 15:25:00 |只看该作者
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发表于 2004-12-7 14:14:00 |只看该作者

RE:老板该如何向核心员工许诺? (1)

楼上的一语双关?呵呵' @+ Q' p2 i1 K 不过但凡麻烦都是为了减少更大的麻烦,至少初衷应该是这样
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发表于 2004-12-15 14:17:00 |只看该作者

RE:老板该如何向核心员工许诺? (1)

哈哈,这要看你的核心员工有多少,领导的资源有多少,还有核心员工创造的价值有多少,创造价值的生命周期多长?
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