- 最后登录
- 2004-12-6
- 注册时间
- 2004-12-6
- 威望
- 0
- 金钱
- 100
- 贡献
- 0
- 阅读权限
- 20
- 积分
- 100
- 日志
- 0
- 记录
- 0
- 帖子
- 4
- 主题
- 2
- 精华
- 0
- 好友
- 0
该用户从未签到 - 注册时间
- 2004-12-6
- 最后登录
- 2004-12-6
- 积分
- 100
- 精华
- 0
- 主题
- 2
- 帖子
- 4
|
沙发
发表于 2004-12-6 09:31:00
|只看该作者
|楼主
RE:老板该如何向核心员工许诺? (1)
老板该如何向核心员工许诺? (2)5 { i U- H; C7 [1 ]
' Z( J7 e# d9 B4 _; X5 q
那么,如何在事前就避免这种尴尬的发生呢?
8 d% ^2 p4 W% M/ |2 H( b5 M$ N+ }% D- P m
如何防患于未然?5 W% {2 P* N4 b6 ~' l) v: f( R" ?
& \2 k( E+ I0 }' P+ c
第一,不要轻易许诺员工
) q l, T6 W8 X4 t3 K _( v& f( n+ ]* C( R9 F* I% ]: W
作为老板,要想留住核心员工,就必须在诚信问题上认真对待,慎之又慎,做到防患于未然。对于爱许诺的老板,应注意慎开金口,常常是老板当时顺口一说、过后就忘,但员工对老板的许诺却会铭记在心。因此,有经验的老板往往提醒自己不要轻易许诺给员工,或到开年终总结大会时公开问大家有没有尚未兑现的承诺,避免失信于员工。同时,老板要让身边的秘书人员做好备忘录,做到有据可查。
2 p$ @6 M8 ~ J0 B. }# l: |, J R i I/ z8 K' }" ]
第二,说到不如做到: {' R) r7 \4 v0 f9 v+ M! _
$ O( ]% F3 g' K8 W
作为老板即使能给员工十分,在允诺时也要留有余地,不要把话说满,最多允诺到能力的八分。这样做的好处有二:一是以防万一,事情有变给自己留有回旋的空间;二是超出员工的心理预期,给大家一个意外的惊喜。比如:当初允诺给员工六,员工得到八,员工会感觉很好,感激不尽;当初如果允诺给员工八,员工也得到了八,员工会觉得理所当然;当初允诺给员工是十,员工只得到八,员工会觉得你是在骗他,不诚信。同样是员工得到了八,效果如此悬差,其关键的原因就是允诺和兑现的二者关系问题,处理得艺术与否。9 G8 ?! p: w5 R& ?2 j$ I! u
% O; b/ l( w1 w+ v8 B( r6 N0 ?. D7 o
第三,许诺要明明白白
0 E9 s# ]8 W+ c |3 V, j
4 S3 ~, w( Q% u5 p+ P. }虽然要谨慎许诺,但是在实际的工作中不可能不许诺的,因为没有许诺就没有激励,任何员工都需要激励。许诺无处不在,但在许诺时应把握一条:许诺的条款明明白白,不要含糊其词。为什么呢?因为同样一句话,不同的人理解是不一样的,即使同一人在不同的环境、不同的心境下理解也是不一样,无论怎么理解,人们有一共性,那就是往自己最有利的那一面理解。所以在承诺给员工时一定要讲得清清楚楚、明明白白,尽量不要给员工理解产生歧义的可能,这样保证许诺是刚性的,也就是说大家努力的目标是一致的,不然事成之后大家的矛盾也就产生了。这就是人们常说的“共患易,同甘难”的重要原因。 + V& F, R/ g' F2 }( a
m! _ C# d9 m. q第四,谨防“隐性许诺”+ |; }" Q! O8 t9 h. q
% _0 T0 X3 m' ~, B6 I2 t7 ]作为老板应注意,虽然不能轻易明确许诺员工,但也不要隐性许诺员工。什么叫隐性许诺员工呢?就是:老板虽然没有明确承诺员工,但员工自认为老板就应该如何,如果老板没有做到,员工会认为老板失信。
}/ f4 p9 Z% o7 l+ U/ Q& n1 n( `- O& z6 w* x- N$ A6 z
造成隐性许诺的原因一般有两类:一类是老板在某一特定的条件下曾给了员工某些待遇奖励,但没有强调当时环境的特殊性,就会给大家形成惯例的感觉,形成客观上努力的标准。于是其他没有获奖的员工会自认为:如果自己做到了那个程度,就应该获得同样的待遇。然而事实上根本没有这回事儿。造成隐性许诺的另外一种原因,是老板在平时肯定员工工作时,夸大了员工的工作成绩,本来人们对自己的评价就是不对称的,人们往往对自己的评价高于自己的真实水平,如果作为老板不懂激励的艺术,只是片面地肯定员工,而没有适当指出员工的不足,那么员工对自己的评价就会虚涨,甚至会导致自我评价膨胀,让员工会觉得老板离开了自己不行,自己应该得到的更多。如果老板又没有适时的纠偏,这在员工的心目中,就等于在事实上老板已许诺给员工了,一旦老板没有给到员工认为自己应该得到的份上时,员工就会觉得老板亏待了自己,就会产生离职的念头。鉴于此,作为老板在肯定骨干核心员工成绩的同时,也应适当弹压一下员工自我评价的虚涨,降低核心员工心理的预期,只有这样才是对核心员工本人和企业组织负责任的做法。6 l) H. _1 W: z- W# `
4 X, j4 j0 I' g3 a1 Q& b
第五,适当养些“闲人”3 V$ t# D* v# a! D$ @' Z& V. m
# e' F* v/ j6 i0 c, t' N0 ^许多老板,往往为了节省人工成本,一个闲人也不养,甚至每个人都是满负荷或超负荷运转。这种状态下,容易出现如下问题:一是员工感觉累,每天疲于应付,工作效率低下;二是一旦出现新的工作任务时人员立即紧张,很可能应付不过来;三是一旦出现员工缺岗,部分工作就会立即陷于停滞,甚至影响到全局效率;四是员工认为自己必不可少,关键的时刻会拿老板一把。因此,作为老板,适当养一些闲人也是必要的,闲人的作用可以解决上述问题,养兵千日,用兵一时,关键的时刻完全能够替补核心员工做工作。打仗没有预备队,将军的心里是紧张的、没有底的,是在赌。由于闲人与核心员工是互替关系,这样也有利于核心员工正确的评价和定位自己,也就不会过于自我崇拜,便于核心员工理智的思考问题,进而稳定核心员工的队伍,确保企业的良性运转。1 O% T5 n+ D3 j+ N' C
! c6 k( ]9 E4 D/ U/ N第六,有些条件不要轻易允诺: }! ?$ e2 f6 q8 u( B) [% M/ |
! F+ G' [& P- i0 G# `+ C
在允诺员工时应注意有些东西不要轻易允诺:一是股份。股份问题是敏感话题。因为一涉及到股份问题,就涉及到企业的最高权力问题,尤其是产权问题。有些老板在创业初期,把不值钱的股份随便送人,等企业行将做起来后股份值钱了,自己也把自己的送到了小股东的位置上,进而导致股权纠纷,把很有希望的企业葬送在股东的纠纷之中。
0 \) b$ ?6 J3 h( O" c' g8 F9 {: E/ m
二是职务。创业初期,人力资源紧缺,随便许诺职务,一旦企业发展起来,需要更高级的管理人员时,发现职务原先已经许诺给某某了,结果引进高素质人员遇到了阻碍,引进了也会造成不愉快。而企业的发展过程是螺旋式上升的,需要不断引进更高级的管理人才。
2 |) G4 l6 |5 z# P
$ j; K1 U; B9 x- ^2 Y三是高额分红提成。它往往会造成成本大幅度上升,因为作为老板在财务知识知道不多的情况下有些财务成本容易忽略,而实际上是必然发生的。; Y7 g1 ?; r% K4 ]* f$ M8 W
( P1 Q! Y; D6 _8 w, K+ ?- P
四是重大物质奖励。这也会加大企业的成本,甚至后来做得更好的人你也无法给予更高的奖励,或者通过奖励已无法起到激励的作用。6 b! z! X; K9 h
4 P" D' A, J9 q) q
(本文作者系北京腾驹达管理顾问有限公司总经理兼首席顾问、新数码杂志社主编 )6 m5 |& y/ \3 ^" \# q: t
(文章来源:www.aq800.com HR资料工具共享中心) |
|