工作绩效考核

德隆

一、 为什么要进行工作绩效考核？ 不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对能力、业绩制度性的考核，我们只能依赖一线监督者的意见作出人事安排，稍有疏忽，稍有不慎就会出现不平不公、导致不满，损害士气和效率等等。所以有作为的经营者都会采取人事考核制度，努力对员工的能力和业绩作出客观而公正的评价。 ——松下幸之助 4 q- j3 u9 R8 d4 W/ m, H( i - M, \* T) ?# u2 {(一)、公司的生存和发展离不开考核 9 G9 X9 u7 P5 t2 R1、 招募、甄选人才，要进行人才测评(测——描述；评——价值判断)。 2、 通过考核发现公司管理中存在的问题。一个企业在发展壮大的过程中，总会出现这样或那样的问题，只有通过全面而细致的工作绩效考核，才能最客观地诊断企业发展过程中滋生的各种毛病。 3、 让公司掌握员工的能力和贡献，让员工了解公司对其工作的评价。 1 G* B, P' ?) O! ~7 O- _4、 为上下级的沟通提供通道，营造良好的团队合作氛围。 5、 有利于对下属进行监督、指导、教育培养、激励和约束，便于实现工作业绩改进。 + Y* ]1 o9 J4 G7 X. s! G6、 为员工薪资调整、职位调整、奖金分配、岗位变动提供主要参考依据。 7、 为公司制定工作计划，人力资源规划，员工职业培训计划，员工职业生涯设计提供参考依据。 (二)、员工期待考核 世界变化日新月异，人才竞争如火如荼，"以人为本"的现代企业管理思想更是深入人心，人们在充分尊重别人的同时，更需要别人的真诚的尊重，员工选择了某企业、某公司，他(她)更需要公司把他(她)当人看待，从满足他们需求的角度进行全新的管理。亚伯拉罕--马斯洛认为，每个人都有五个层次的需要： 1、 生理需要。食物、饮用水、住所、性满足以及其他方面的生理需要。 2、 安全需要。保护自己身体、情感免受伤害的需要。 3、 社会需要。包括友情、爱情、归属及接纳等方面的需要。 1 m' O- t% E' }% j0 P; r! w4、 尊重需要。内部尊重包括自尊、自主和成就感；外部尊重包括地位认可和关注等方面。 / B% z* I! o# f" T7 A) p; k5、 自我实现需要。成长与发展，发挥自身潜能、实现理想的需要。 F7 F% k0 g' e+ F F- [/ F在当今社会，员工的生活水平较以前有了大幅度的提高，他们的生理和安全需要可以说基本上得到了满足，随之而来的就是尊重和自我实现的需要，在公司中，"员工最需要了解公司对其工作的评价"，员工希望自身的人生价值在公司中能够得到实实在在的体现，因努力工作的成果得到公司的承认而感到无比自豪。公司的评价是通过绩效考核这种手段来实现的，所以员工期待考核。 6 {- g+ r# }- s& a# R (三)、管理人员也期待考核 东南大学著名教授王强在对一些公司中层干部问卷调查中，原先以为大家对报酬太低意见最大，调查结果却"对于业绩不佳，平庸无能的中层干部，公司没有及时进行惩戒和罢免"这一项意见最大，"对于贡献突出，业绩卓著的中层干部，公司缺少表彰和奖励"意见也大。员工需要考核，管理人员同样期待考核。原方正电脑公司总经理马沛然曾说过"一个企业的组织结构规范和科学化以后，企业的评价机制、激励机制、分配机制才是最主要的。" ^$ S; Z* k4 e B+ A6 K7 x" S, e6 e5 {二、 绩效考核，考什么？(态度、能力、业绩) 大家现在都清楚，考核无非就是考员工的态度、能力、业绩三个方面，那么这三方面包括哪些内容呢？ + K k: n* ?9 I$ y(一)、掌握员工的业绩。传统企业不重视员工的业绩考核，喜欢论资排辈，员工的年龄越大，资历就越深，资历越深，级别就越高，级别越高意味着贡献越大，待遇越高。现代企业就非常重视员工的业绩考核，那么员工的业绩包括什么呢？可以用两个词来概括——效率和效果(数量和质量)。效率涉及工作的方式，而效果涉及工作的结果。任何企业都在朝着高效率+高效果这一方向努力，那么对员工的考核当然也少不了这一内容。 8 E7 s- E, O& e6 I (二)、清楚员工的能力。能力可以分为四个部分：一是常识、专业知识；二是技能和技巧；三是工作经验；四是体力。通过对员工的能力进行考核，将有能力的员工提拔到更重要的岗位上，把能力偏低的员工调离现职，实行优胜劣汰，这无疑更有利于企业的快速发展。能力与业绩有着显著的差异。业绩是外在的，是可以把握、量化的，而能力是内在的，难以比较和衡量。 (三)、明白员工的态度。一般而言，员工的能力越强，他的工作业绩就越好。但是，有一种现象无法将二者等同起来：某个员工的能力很强，在工作出工不出力；而另一员工能力不及前一个人，却工作兢兢业业、勤勤恳恳，工作业绩相当不错。两种不同的工作态度，产生了两种不同的工作效果，这与能力关系不大，却与工作态度有很大的关系 (如工程技术部重点考核客户满意度) 。可以这么说，工作态度是工作能力向工作业绩转换"中介"。只要员工的工作态度不错，工作能力就一定能够全部发挥出来，转换成工作业绩吗？这也未必，因为从能力向业绩转换过程中，除了个人努力因素外，还需要其他一些"中介条件"，如分工是否合适，人际关系是否融洽，指挥是否正确，设备是否先进等；还有一些宏观经济环境，国家的法律政策等影响着能力向业绩转换。

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(四)、考察员工的个性。(胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质)，内格内向的人一般不要去做销售工作，性格外向的人一般不要去做财务工作(不是绝对的)。 - }* L2 _) V6 T9 F, X; A2 ~/ @ / L2 m/ y% \' T: s- t( y+ x+ W' N& V三、 考核的原则 1、与企业目标一致的原则。绩效考核工作应当围绕企业总体目标进行。 6 o( c5 H8 I/ p2、客观原则。考核标准适度，可以是量化的数据，可衡量的事实及可描述的行为。 3、公开原则。考核评价标准公开，考核过程公开。 4、双赢原则。考核是双向沟通，上下级直接对话，进行自我评价与申报，尊重员工个性；考核过程中，上级既是裁判又是教练，目的是提升工作品质。 5、反馈的原则。良好、及时的反馈，有助于考核结果的准确、公正，考核标准的偏差及考核方法不妥之处应得到及时修正和改进。 6、制度化原则。考核结果必须有准确详细的记录和保存，使考核工作定期化、制度化，使考核工作成为一项经常性的管理行为。 S$ T4 z% W8 r% A- f7 M: N四、 考核标准的制定 9 c4 X* E' i/ k; _完善的考核制度，除了有明确的考核目标外，还要有严格的考核标准，中国有句古话——没有规矩，难成方圆。在员工的考核过程中，也同样存在着这一问题，如果缺乏相应的标准，考核也将会陷入困境。事实上，绩效考核最难的就是制定标准，也是人力资源管理工作的难点。 : h7 w9 p3 j D# a0 H( ^1、 标准的制定必须具体。能够用数字量化的，就一定要量化，不能量化的行为和事实，也要用最适当的语言来描述。 ; ?- D' R8 c" ~4 o0 D9 X! I$ _& M! w2、 制定的标准应该适度。就是考核的标准不能过高或过低。标准过低，员工不费吹灰之力就能够达到，这样考核失去了意义；标准过高，员工无论怎么努力都达不到，就会产?quot;破罐破摔"的想法，影响员工的工作积极性，考核就产生了负作用。什么叫适度呢？形象一点说"跳一跳就可以摘到树上的桃子"。 3、 考核标准可以改变。标准制定出来之后，并不是一成不变的，在一定时期可以根据公司业务内容、工作需要改变而改变。 / f7 T3 T9 e1 \6 R" {- q; q五、 考核的方法 古人说得好："工欲善其事，必先利其器"。如果不运用恰当的考核方法，再好的考核标准只不过是一个花架子，不但达不到考核的目的，相反还会产生负作用。最常用的考核方法有以下几种。 1、 评级量表法。这是一种当今采用最普遍的方法。 2、 关键事件记录评价法。 % D$ s" `2 M+ i& V9 u3、 个体排序法。 , |3 b5 e9 N+ e* E- e4、 人物比较法。 1 X/ O5 U8 l1 f9 Q# k$ W# u* U5、 等级择一法。 6、 评价中心法。主要是选拔干部所用。 $ t9 P2 k+ D% z/ b7、 混合标准法。 & k- s! V" k4 S2 P% O 8 t9 g$ Z4 H% Y0 M6 z6 u* V" a六、 考核机制 1、立体考核制：也称360度考核。是指在实施考核工作时，以直接上级考核为主，采用自我评价与相关部门(或相关客户)考评相结合。 ; {. x$ @2 d V! q2、二级考核制：为保证考核结果的客观、公正，实行二级考核制，即直接上级考核，隔级审批，人力资源部复核。 2 B. j0 |$ N1 Q6 L* h3、另外可以采用KPI考核办法，即关键绩效指标评估。 七、 考核工作要求及注意事项 1、必须高度重视考核工作重要性。要由分管总监作为第一责任人，部门经理直接负责，层层要求，逐级落实，真正把考核工作融入到平时每项工作中去。 2、由于考核工作周期较长，各部门要加强基础性工作。从细处抓起，从日常工作抓起，做好各种工作计划、表格资料、关键事件记录工作，加强培训工作，让部门员工充分领会，懂得这些基础性工作在考核中，在公司经营管理中的地位和作用。 3、确定合适的考核期限。 8 P2 D) ~; F6 S) s4、正确选择考核的时间。 8 c6 g4 Z: K$ ^ k5、保证考核工作的严肃性。 八、 考核结果反馈 前面讲员工的需求时，提到"员工最需要了解公司对其工作的评价"，实质上就是员工希望考核结果有一个明确的反馈。绩效考核的主要目的，就是要帮助员工个人和组织(团队)改进绩效。而能否及时妥善地对考核结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效。反馈的方法可以采用面谈方式进行，要以理服人，以事实服人，不能说我评分全部都是凭感觉，那样员工不认可你的考核结果也是在情理之中，也达不到考核的目的，相反起负作用。 " b# x* q f+ v7 ^九、 考核中的误区 "金无足赤，人无完人"，考核者在考核过程中，难免犯种种错误，但是为了保证考核结果的客观公正，我们一定要少犯错误，要超越考核的误区。 + C9 w! s* b8 z$ u* u! R4 @/ F4 c1、 定势错误。《三国演义》中魏延慕刘备之名，在长沙杀了上司韩玄，救了黄忠，投奔刘备，但诸葛亮一见就要把他杀掉，诸说"食其禄而杀其主，是不忠也；居其土而献其地，是不义也；吾观魏延脑后有反骨，其后必反，故先斩之，以绝祸根。"第一印象差，员工怎么努力，工作成绩也得不到肯定。 2、 从众心理。同事之间考核。 3、 光环效应。 4、 不以身作则。自已带头违反制度，有把柄掌握在员工手中，怎么敢给员工分数打得太低呢，怎么能够客观公正考核呢？

顺予

有点意思。 德隆兄，多多到这里灌水

mingfen

我现在负责公司的绩效考核工作,正在拟定方案,哪位仁兄有好的方案或意见供参考一下,在下先谢谢啦![em09]

mxh3197651

我公司搞的绩效考核方案好象总是得不到实施,关键还是各部门领导不愿意去真正考核.

恋恋棒棒糖

不错。，借鉴了。谢谢哈

liuyichan

非常好，谢谢了。