成功人力资源的四个层面（下）

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三、人员素质层面，公司的人才理念和策略确定后，如何被很好的贯彻与执行是至关重要的，这就取决于企业经理人的素质和能力 2 [7 u- k% a* v0 E0 d" Y8 w　　 　　 1、 对理念的理解 * I8 U4 w g! [6 @" V. ^+ K* R　　 8 K. m9 x9 w/ K1 O4 N$ L, H　　 "一只狮子带的羊群可以打败一只山羊带领的狮群"这句谚语现在在很多企业培训课上都被津津提到，而且大部分企业也认可员工犯了错误其上级要承担领导责任。但我曾经在两个国内著名的企业遇到过两类不同的情况。当老总把部门经理叫到办公室问"最近的客户接待怎么搞砸了呢"？在A企业，部门经理会说："总经理对不起，这都怪我没安排好，一定没有下次了"。而在B企业，部门负责人会说："这个事都怪小王，我都给他交代好了，他也没作好"。虽然大家都认为工作除了错误部门负责人负有不可推卸的责任，但具体操作起来却大相径庭。 　　 　　 前一段时间流行的执行力问题，很多企业认为工作执行力是一个员工必备的良好工作素质。但在招聘和人才选拔时，由于企业自身对执行力的个人特征缺乏具体的讲解和描述，所以每个部门负责人往往也知识根据自己的理解来进行评判。 4 E6 i( _& I* C' s$ x# b- n% Y　　 　　 2、 对策略的公正 　　 　　 策略的不公正在绩效考核的时候体现的最明显，而且在对能力和品质评估的时候最容易出现不公正。一般企业会实施业绩导向的绩效考核体系，但由于企业自身的岗位说明、工作分工做的不到位，经常出现的情况是，部门负责人会给自己不喜欢的人多安排工作，而考核的时候又非常的严格，工作多当然出错多，出错多自然就会显得业绩不好，什么奖金、升级全都泡汤了。而对于自己喜欢的人就会安排的工作比较轻松，同时考核时不太严格。 0 j0 j. d9 Y- b+ d　　 0 l; _9 v* p1 E- j7 g( R( X& V　　 在对个人能力考核的时候，往往会以个人的行为表现来进行描述，由于人们对品质、性格和气质并没有太清晰的界定和辩明。而个人行为与个人品质间又不是一一对应的，所以对于一个人能力和品质的评价如何，虽然个人的行为表现一样，但评价的结果却可能千差万别。 　　 1 y6 G1 q" ^- d" L1 @1 s w　　 所以，人的工作还需要人来做，塑造企业经理人职业操守规范、工作行为规范、职业道德规范对于企业的人力资源管理是很有必要的。

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四、组织协同层面 人的效能的发挥，除了人的主观性和技能性之外，更为关键的还是组织的协同性，目前很多企业把人力资源的开发关注在员工积极性的激励和技能的提升上，但事实是企业员工的辛劳、设备的先进，都无法代替企业工作的管理与安排-减少无用功的效果。工作越做越多，人员越勤越忙是很多国内企业的常见现象。工作安排对人力资源开发的效果主要体现在以下方面： 　　 　　 3、 流程的顺畅性 　　 9 M; y- I+ h' ~& M( U# P　　 现在很多企业都上ERP的管理，也有很多企业在做流程的再造和改进。很多中国的企业实际上没有过正规的流程管理，甚至连正统的作业流程都没有。因为中国企业一直都是喜欢领导式的行政管理。这种管理方式最大的特点就是万事请示，任何事情如果不请示就做了，那就不是对与错的问题，而是对领导者权限的挑战与不尊。 　　 　　 在这种管理方式下经常出现的情况是如果哪天领导出差或者生病了，那结果就是一切结果停摆。我在青岛市某国营企业开展咨询的时候就遇到这样的问题，由于老总生病住院，整个管理提升工作就干等了两个月，这期间有关的人员就只能等着。 - e9 ?" V5 f- l0 n/ z　　 & D# p1 W; t% M　　 如果有了流程体系，那么每个人都按照流程的规定开展自己的工作，就不会因为某个人而影响整个工作的开展了。流程再造的目的是什么呢？一般来讲是要重新界定企业工作的决策路径，就是企业工作开展的方式不再是以内部的方便为主，而是改为以方便外部的市场和客户为主，原来是成本怎么低怎么做，现在变了，现在是不仅要企业自己的成本低，而且要求给客户的成本也要低，这是西方企业提出流程再造的根本出发点。但是流程再造对于中国的企业又有另外一层意义，就是工作的整理。因为中国企业（特别是国有企业）以人顶岗的现象比较严重，通过流程的梳理和再造，可以明确的分析出哪些工作是必要的，而哪些工作是不需要的，这样的话就可以根据工作的需要来安排人员的使用了。 　　 　　 所以流程顺畅对于成功人力资源的意义有两个，一是给人员的有效配置提供依据，再有就是使现有人员工作有序，避免浪费。 4 k7 o$ M( @0 W* T# |9 Q ?　　 　　 4、 作业的细致性 　　 　　 谈起现代企业管理学的鼻祖一般都会毫不犹豫的认为是泰勒。实际上泰勒的贡献在于哪里呢。就在于他通过对人工作活动的研究，把那些根本不创造价值，或者是价值创造比很低的动作给予改进和省略了。把工作作业的每个动作和过程都给固定了下来，这样工人就不必在去做那些没有价值的工作动作，还浪费自己的体力和精力了。 ) Z7 z* o9 z' {6 g# D R7 {" {　　 : `5 d; i; D- ~! U5 M6 f$ e* H　　 联想的管理过程分为四个阶段，其中有一个阶段是什么呢，联想内部称之为规则化阶段。所谓的规则化阶段就是把企业的各项工作的作业过程和方法都详细的描述出来，让没一名员工都知道该怎样去做。而海尔的管理发展过程中包括一个环节是OEC管理法，OEC管理法不同于联想的规则化管理阶段，但OEC 管理法也讲求工作过程的细致性和严密性。在OEC管理法当中规定每两个小时总结一次工作任务的完成情况，并且在8个小时之内要吧总结出来的最好方法应用到实际工作当中去。无论是联想的规则管理阶段还是海尔的OEC管理法，其本质在于保证工作行为和动作的正确性，避免员工工作行为失误导致工作返工的产生，进而避免人力资源的浪费。相比之下，如果仔细观察一下，很多企业的工作方法和行为都是不规范的，今天这个人这样做，明天那个人那样做，等拿到第三个人那里他的方法又不一样，只好把两个人的工作按照他的想法重新再做一下，实际上是三个人做了两个人的事。很多企业的老总和部门负责人经常说的一句话就是"工作重复的太多"。 5 p- `6 O' m/ U! {! B K- a" v　　 8 y5 h( a1 k2 Y0 w　　 5、 工作的目标性 Z$ B) t, x7 I1 b* @6 X　　 　　 人民大学教授彭剑峰先生认为，中国企业目前最大缺陷是战略的缺失。由于战略的缺失，再加上核心价值观的迷茫最终导致企业内部员工工作的盲目性和无目的性。我们在工作中经常碰到的问题是什么，一个是工作的返工，往往是一篇发言稿左改右改，一项工作安排前修后补,一项人事任免决策上掂下量，总是由于不定。甚至有的企业出现了"挂"这种用人方法，主要就是对于一些暂时不想重用的人员放在闲职上呆着，如果你问企业的负责人为什么不把这样的人降职或者辞退呢，他会说那样做太过分了。如果问企业负责人这样做不怕对其他人和被挂的人产生不良的影响吗？他会说没有别的办法。另一个就是员工埋怨老总的决策朝令夕改，这种现象在民营企业比较普遍，经常是早上决定开发农村市场，到了晚上就开会决定还是城市市场为好。为什么呢。就我的观察来看，很多时候是因为对工作的目标性不是很清晰，或者对企业的核心价值观不是很明了，所以做起工作来漫无目的，没有一个指导方针做引导，完全按照临时发生的情况应急和突变，形成了计划没有变化快的现象，这种工作现象的唯一结果就是人员工作效率的低下，而且这种效率低下是隐藏在员工忙碌的身影之下的，企业的每个人都很忙，但年底一算帐，人均产值却低的可怜。