创建战略中心型组织

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投资不是简单的单一行为, 必须把这个因果关系的假设表述得很清楚。 例如，CCB银行非常重要的一项行动计划是重组业务流程以重点关注为客户提供优质服务。这包括交叉销售与客户管理的流程的建立, 以及客户数据库的维护和更新等等。为了完成这些战略性行动方案，CCB银行需要为此配置资源，把预算跟计划挂钩。 和其他管理系统相链接平衡计分卡体系作为战略管理体系中的组织框架，为其他管理工具的实施（例如流程重组，六西格玛或人力资源项目）打下了基础。 一旦公司设立了明确的战略并通过平衡计分卡将其转化为具体指标，公司就必须将重点放在那些对战略执行最重要的业务流程上, 把有限的资源用在那些对企业成功最关键的流程上。在建立挑战性目标之后，平衡计分卡帮助管理人员选择和管理战略性行动方案. 正如上面提到的，CCB银行为了实现其客户亲密度的战略，重点聚焦于交叉销售, 客户管理, 以及客户数据库的维护和更新等流程。 这一战略管理系统还要和人力资源项目链接起来，比如能力发展，这样公司才能把重点放在发展那些有助于实现客户战略目标的能力上。CCB银行重点发展那些帮助客户成功的技能，如： 理财咨询技能, 还有核心能力，如：沟通，个人咨询和解决问题的技能等。 原则#4：让战略成为每个人的工作 成功实施平衡计分卡的公司都采取措施，确保其每一位员工都理解其战略，与之协调统一，并能够贯彻执行。人力资源系统和流程在保证这一转变的过程中起到至关重要的作用。让战略成为每个人工作的一部分，所有成功实施平衡计分卡的公司都通过个人目标设定将个人与战略连接起来，或者制定个人计分卡。 当然，个人的目标设置并不新奇。目标管理已存在了几十年，但目标管理（MBO）与BSC所达到的整合和统一截然不同。MBO中的目标是建立在个人所处的组织机构之内，强化了狭隘的职能性的思维方式，而BSC中设立的个人目标则是跨职能、长期性的，具有战略意义。 薪酬激励。平衡计分卡成功实施者将薪酬激励和计分卡指标联系起来，以激发出其强大的功效。 # h% k6 x4 [$ Q0 b* t# |3 y 在CCB银行，员工个人的浮动薪酬不仅和他自己的平衡计分卡相挂钩，而且还和银行及其所在部门的平衡计分卡相挂钩。不同部门的权重比例也有所不同。例如，业务和支持部门的权重就不同。这样一来，员工不仅只关注他们自己的计分卡，而且也关心所在部门和银行的整体业绩。他们帮助银行取得成功的积极性得到很大提高。 原则#5：让战略成为持续性流程 战略是对将来的前景及如何达到这一目标而作出的设想，因而战略设想必须不断地检测，以便能够根据要求作出调整。成功的平衡计分卡实施者使用这一工具来跟踪他们的计分卡财务和非财务指标，并监督组织的短期绩效。他们用平衡计分卡来检查其行动方案是否按计划实施。 这一过程与月度工作回顾相类似，不同的是，经理人不仅检查财务绩效，而是检查平衡计分卡的所有指标并采取纠正措施。这一过程不但确立了战略重点，同时促进了战略性学习。CCB银行实施了平衡计分卡以后，高层管理团队每月都举行总结会议。CCB银行还实施了企业绩效管理软件（BPM/BSC) 以提高绩效评价的及时性、客观性和可追溯性，为客户战略和计划的有效执行建立科学、均衡的监控和分析平台。 # \) F5 a3 f) t! s: P# ~ 中国企业实施平衡计分卡所存在的问题目前，在中国，平衡计分卡的实施有两大比较严重的问题，这些问题直接导致了中国企业平衡计分卡项目的失败。 案例1 许多公司使用平衡计分卡作为绩效评估的工具，而不是战略管理的工具。一家中等规模公司的人力资源部经理在阅读了关于平衡计分卡的一些书籍，参加了一个关于平衡计分卡的培训之后，很喜欢平衡计分卡这一概念，感到能够通过平衡计分卡提高本公司的绩效管理体系。 , P4 Z' {/ W" V2 C0 @ + ]8 p0 `5 C% [$ F 文章来源： www.aq800.com HR资料工具共享中心 上传者:zj4164