企业HR案例连载

阳光绿洲

个案一 & ^/ T$ ]. G! b% d# p# q王大有市某公司行销部门的六位课长之一，最近该部门经理之职位出缺，王大有是三位被考虑提升补缺的人选中最被看好的一位，这三位人选在工作推动及协调上关系极为密切，从去年开始该部门员工之业绩已呈下降趋势，员工缺勤及流动率偏高，面对这些恶劣情况，外加上级主管之压力，迫使行销部门的原任经理不得不请辞，行销部门之现况，虽不至于到达存亡关头，但却值得高度警惕。该部门的员工已能认知情况的严重性，他们常公开讨论该部门经理之缺究竟该由谁来填补，他们甚至在私底下预测新任的经理，可能会待多久，某天，王大有应公司总经理之约共进午餐，总经理向他透露，他已被内定为行销部门之代经理，并指出倘若他能在未来半年内化解行销部门之危机，他将被赋予正式的经理职位，假如你是王大有，你会不会接任代经理之职位？原因何在？ Z& j6 C; r6 r ; w6 J4 s" X' l) r) C) X8 k) H个案二 0 D" n3 f. D* { 周一主管会议上，工厂人事高经理提出一项临时动议，缘由是该厂制造部章经理因不满本年考绩，而公开提出「不加薪，就跳槽」的要求。 高经理表示：「如果我们一口回绝，那么章经理便会挂冠求去，公司也会立刻出现一个严重的空缺。」总经理也表示，训练一个接班人需要几个月的时间，生产力也会受到影响。显然寻找新人是一件吃力又花钱的事。与会吴董事听了以后，便询问人事部刘经理的意见。 * D1 M' V v! ~8 B0 A; d+ I( `刘经理说：「员工以离职相威胁是一件不忠的行为，将来即可能又为了高薪而求去，除此之外，也显示管理当局屈服于威胁，也会产生一些副作用。」 , F4 v; @7 @/ x; ~0 l. v4 f7 ?问题： （一） 如果你是总经理，你会如何处理此一问题？理由何在？ / Y" T+ V; C# }4 r( H1 r! X3 i6 s（二） 你认为此类问题平日应如何防范？ ) o$ R; L' } E% y / u& }) T1 u% i) |; z3 F个案三 8 W! A ]0 Q+ t( t9 W ; l# |. o. Q+ ~! t7 p- S王原胜对这次薪资的调整，不满意极了。因为他认为自已与刘少华比，实际上并没有得到应有的鼓励。 ]5 M" ~* c( ?6 P+ ?王原胜来到这家公司已有十多年的历史，比刘少华多了五年的年资。这次公司薪资的调整，王原胜只比刘少华多出几佰块钱。然而，论年资、职级、工作表现，王原胜从未迟到早退，工作态度也甚为积极。至于刘少华在工作表现上，成绩平平；只是能言善道，虚浮不实，善于做表面功夫。 最近，部门主管发现王原胜工作态度消沉了许多，乃找来面谈。 8 S8 ^- V/ i5 M6 Y% @部门主管：王原胜，你最近怎么了？你的工作绩效似乎退步了！有什么问题吗？ & [6 t/ y$ @+ `+ e% {王原胜：没什么啦！只是我觉得这次调薪好象不太公平！ 9 d" u; Z: @! a' }部门主管：怎么说？ 9 B6 F( [7 c& x" k王原胜：论资历、工作表现，我都不该比刘少华多出几佰块钱。我认为 加薪除了应以底薪的比率调整外，还要考虑个人的努力程度、绩效和对公司的贡献等。按理说，我应该可以调整得更多。我感觉到这不是一次公平合理的调薪。 9 t; J" d/ l% V+ i+ H1 m部门主管：好的！我去查查看，然后给你答复。不过，我的建议是做人不必太计较，而且工作的目的，并不完全在于薪资的高低；有时候表现一些成就欲，也是蛮好的，你认为呢？ 由于这次的谈话并没有满意的结果，且似乎有被责怪的意味，王原胜并没有改善他的工作态度。 0 A3 S* {7 H0 `2 P如果你是主管，会如何处理这个情况？

尤文图斯

个案一：既然公司有意提升，且王具备能力任部门经理，那还这需要什么理由吗？ $ k. a( r; P6 A/ `: T: t 个案二：针对章经理提出的考核不公问题，进行核实，是否确实存在不公现象，如果是就应该调整；如果不是，就应该向章解释清楚。 4 m; j7 S) {' D, h6 {4 O 关键是要做好考绩的准备工作、考绩标准的界定、考绩过程的规范及考绩的及时反馈。 个案三：和个案二的处理程序相类似。

夏晗

一、不可能不同意了，即使有千万个理由，但是只要他还想在这里干下去，如果这次他迎难而退，就再也没有机会上去了。当然会有很多的困难，如果代经理没有被赋予相应真正的职权，那么其工作可能很难以开展，其他二人如果心怀不轨，不配合其工作，那么他最终将完不成指定任务。关键要看他能否摆平那两个人。 二、坚决不同意加薪，章觉得考绩不公，应该通过正常的渠道向上面反映，而他反而在公开场合提出这样的要求，带来了极其恶劣的影响，如果就此同意，那么会带来严重的示范效应，给公司日后的管理带来麻烦。 如果我是总经理，一方面我会对考核过程及结果进行调查，将结果进行反馈；其次我会私底下对其进行批评教育，指出其这样做的不对之处，如果其接受批评。那么我会在公开场合对这个事件进行处理。该补偿的补偿，该惩罚的惩罚，当然惩罚不宜过重，但是不能没有，显示出管理的对事不对人的原则，以理服人。 ' s, v& P3 d' Z" s: r1 Q; m三、从这个案例看，王除了工作积极之外，业绩也没有过人之处，并且其来了十多年，还没有得到晋升，也说明了其能力一般。既然其提到业绩，那么我作为主管，我就把两个人的业绩摆出来看。至于其的工作态度，我认为值得激励，而那几百元就是对其工作态度的激励，也足够了。如果差距再拉开，刘也会觉得不公平。总之就是一个沟通，让其明确差距。上面那个主管的处理方法其实就是一种敷衍，当然起不到效果，反而有负面意义。

kooermen

二、回答： (一）如果我是总经理，我将采取以下几个步骤： 1.探寻章经理离职的真实原因：根据题目的描述，章经理是因为不满本年考绩而提出“不加薪，就跳槽”的要求的。作为一名中层管理者，连自己对考绩的意见都不能通过正常渠道去反馈，公司应该值得深思。考核方法不妥当？考核指标不合理？还是考核沟通有问题？ 2.各中层管理人员反映的结果是：章经理的离职会对企业造成很大的影响。说明公司人力资源配置有极大的问题，没有考虑到其职位的内部供给。因此，应该立刻着手内部潜在接替者的准备工作。 ! \% Z1 ~4 k/ r/ ]5 o7 w9 k3.对章经理，目前应该尽力挽留：一方面，从感情出发，对章经理的行动表示理解，并指出其错误性；一方面，适当考虑调整其薪酬，并对章经理的错误做法作出公开处理。 0 M u9 x; T* j4.进行外部供给的准备工作，通过猎头等方式填补职位的空缺。 . t6 \ U# ^6 A* Y' M4 o; d/ H（二）首先，应该对企业人力资源情况进行盘点，了解各重要职位的人力资源分布情况，从而掌握人力资源内部供给情况； # G# h# J& n, E% n, U6 K0 }" c 其次，通过内外部招聘，实现各重要职位的供给充分性， 5 L! a- F3 v7 F& b5 Z 检查公司考核体系，对存在问题的地方进行修改； # ^9 ?9 N m* Q; L回答： 1.首先，根据两位员工历史的考核纪录进行分析，确定问题的所在：公司的调薪制度出现了问题？员工的自我评价出现了问题？还是调薪后的沟通出现问题？ ; K. T3 [# r# c2 t7 f- u2.根据数据，与王原胜进行沟通，对其的反应表示理解，同时，对出现的问题进行纠正。 , L2 ?* i5 }+ M2 t! ^3 s" q, H/ s3.与人事部门进行沟通，对薪酬进行调整。

谈

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tianlong

作为总经理，他的做法值得探讨，不能部门中出现问题就去回避，