如何使培训更加有效（三）一个简单实用的培训需求分析...

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如何使培训更加有效（三）
一个简单实用的培训需求分析模型
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       上面我们已经说过，做培训，目标清晰最为重要。所以，进行培训需求分析是做任何一项培训前都必须要做的前戏。那么，怎样才能做好培训需求分析呢？现实中我们经常会出现这样的一种情况，就是领导先确定了培训主题，比如中层管理者的培训，培训专员找了几家培训机构，培训机构发了一个通用的课程目录过来，然后让培训专员组织公司的管理者填一张表，主要内容是贵公司出现了什么问题，为什么需要培训，学员的构成情况，期望达到什么样的效果等等项目。我就纳闷了，这是在进行培训需求分析吗？培训需求分析应该是在企业发现问题后，探讨问题出现的原因，然后看是通过培训来解决问题，还是制定或完善公司的规章制度、改善硬件来解决问题。如果确定要通过培训来解决问题，我们才去找培训机构商量后续事宜。我们平时都反过来做了。还有就是在进行年度培训需求分析的时候，一般都是人力资源部让各部门做自己的年度培训计划，然后培训专员汇总统一，由此形成公司的年度培训计划，这样的培训计划在执行的时候会遇到很到的困难，因为这些培训都不是与公司战略目标息息相关的，这一点我们要注意。

       传统的培训需求分析的方法很多，教科书上也经常有写，比如问卷调查、访谈法、绩效考核分析法、关键事件分析法等等，这些都是很好的方法，我们要根据不同的人员和不同的问题选择不同的方法或方法的组合。在这里介绍一种比较实用的年度培训需求分析方法——五基培训需求分析法，这一种培训方法可以让你的年度培训计划得到领导的充分认可（前提的不换领导，哈哈），就算领导在执行的过程中出现较大的意见，他也不敢随便表达。这个方法的原理是将培训需求由上至下分解，下面让我们来具体了解下五基培训需求分析法。

       第一个基我把它叫做基于战略层面的培训需求分析法，这个层面说的明白点就是要分析出公司内的哪些部门、哪些层级的人需要培训。我们平时在做年度培训计划是通常是全部部门和所有层级都要培训，然后就把培训预算按比例分配，然而我们的预算是有限的，按各部门分配后人均费用就会少，一些应该培训的人没有预算，一些不用培训的人却拿着钱在想：培训还不如去旅游呢。那么如何确定哪些部门和层级需要培训呢？操作的步骤是这样的，第一，你做一张战略层面的培训需求表，很简单，基本上就三个内容，一项是：公司在过去一年内出现了哪些问题急需要解决的？未来一年公司需要达到什么目标？公司在未来三年内要做出什么样的成绩？类似这样的主题，大家可以自己组织文字。一项是：您觉得为了后续的一年为了使公司健康发展，下列哪些部门需要培训？然后就是把所有部门列出来，文字组织得好一些，并规定选择的部门不可以超过三个。还有就是您觉得在您所选择的这些部门中哪些层级的人需要培训？然后拿这个表给公司的高层，就是公司的总经理、总监等让他们去填。为什么要这样做？因为这些公司的高层是最了解公司战略层面的培训需求，他们比一般人更清楚地知道公司出现的问题，要解决这些问题，哪些部门要提高工作效率。这些部门要提高工作效率，哪些层级的人需要更加努力。最后我们把表单收取来后，经过统计分析，基本上就锁定了来年培训的重点部门和重点层级。

       第二个基叫做基于业绩层面的培训需求分析。说的明白点就是这些部门层级的人员，哪些人需要培训。我们知道，一个人的直属上司是最了解自己的人。我们做一张表，表上列明该部门该层级的所有人员，然后拿给该层级的直属上司或部门负责人，让他们勾选出具体的人员，他们是最知道自身部门人员情况的，我们也给个规定，勾选出来的人员不得超过40%。现在培训哪些人也就知道了。

       第三个基叫做基于业务流程层面的培训需求分析。我们分析出来哪些人需要培训后，需要分析这些人应该培训哪些内容。我们不能培训所有的内容吧？我们应该要将具体的培训内容分析出来，最好的方法就是分析这个岗位的业务流程，看看那个流程点出了问题，就重点培训那个流程点的内容，进行相应的课程开发。大家可以看到，这里一般都是业务中的薄弱环节需要培训。

       第四个基叫做基于是胜任力的培训需求分析方法，说白了就是这个岗位的人，要履行他的岗位职责，他需要培训什么样的内容。我们知道，我们招聘一些人的时候不会要求尽善尽美，毕竟人不是完美的，所以我们只能招一个大体合适的人，所以，他入职后就会有一个入职培训或者是师傅带徒弟的培训，这个很重要的。但是我们至少要保证，在试用期间，他可以通过学习，完全胜任当时的岗位职责。但是当他过了试用期后，有些岗位的职责可能会增加，比如新增一个职责，这个职责是该岗位的人员不会的，所以他要学习，这就是提升他的胜任力，我们可以根据这个新增的岗位职责进行培训，这个就是基于胜任能力的培训需求分析法。

       第五个基叫做基于职业发展的培训需求分析，这个很好理解，比如说你们部门有个品质专员，他目标是在二年内坐上品质主管的岗位，那么我们就可以分析他现在的技能和品质主管要求的技能之间的差距，这个差距就是培训需求。

       介绍完了五基培训需求分析方法，我们就会看到，前三个基是相互链接在一起的，存在逻辑关系，后两个基是独立存在的，他们没有逻辑关系。我们的观点是，培训最终的目的是为了提高企业的绩效，当你的培训资源有限的前提下，先把能够提高企业绩效的前三个基的培训需求满足了，有后续的资源再做后面两个基的培训需求，第四个基的需求要高于第五个基的需求。这样我们就可以保证我们的培训资源是用在刀刃上的。现阶段的很多企业往往反过来了，一般先满足第五个基，然后第四个基，前面三个基却往往忽略了。

    五基培训需求分析的方法可以简单有效地分析年度培训需求，充分体现决策层的意志，在执行的过程中能够得到有效的支持，培训资源分配更有重点，大家不妨试试看。

冬之物语

学习了

mistxi

学习了  总结得很好呀 呵呵

mistxi

小宝，要是你发表的文章可以分段加一下粗体重点标志就更好，你的文章我转到空间去了，注明出处的！嘿嘿

园园215

学习了！

lzg2001

模型很有借鉴意义,真正要运用在实际中运用上,我想还是需要相关的培训管理有一定功力和努力的.

! b1 ~7 d4 o! R6 I+ [) ~) t8 K就第一基来说:实际上大多数国内有一定规模的企业老板,更关心的是公司是否盈利,公司的业务,行业趋势,公司未来的走向等宏观的战略走向;具体公司事务管理可能更多的是让职业经理人去做.所以,真正了解各部门现存的实际问题应该是高层的职业经理人.

/ t" Y5 B+ W6 d7 ]2 o3 R对于第二三基,客观来说,目前很多国内的民企,能有规范及有效的绩效和业务流程的企业可能并不多,同时,很多部门的管理者的管理水平和功力也并非很强,具体在调查时,可能部门负责人也未毕能明确的说得出那些下属的业绩不好,更多的是凭感觉.所以,如何能有效的帮助管理者去明确下属的工作业绩,并明确问题出在那里,需要何种培训,这都是很考验培训管理者业务能力和沟通能力.
, Y5 {. R+ J7 @0 e; A, t8 t' _3 K
而第四,第五基,我想也是目前大多培训人员或部门最常做的,相对容易做到的.所以,能把培训做好,做精,确实不是一件易事.
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黄瀑布

很好，学到了

HRD111

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兰精灵精灵0317

真的太受用了

小雨丝丝

学习了  总结得很好呀 呵呵