[原创] 05年十大HR管理案例

邗孤城

[B]IBM：培养“将军”的地方 爱立信：永远充满“新鲜血液” ! R3 ]6 W' ]4 f( b1 E3 |: a$ `- I. l奥的斯：“投资”员工的未来 & g2 x' d) F3 a j% ?欧莱雅：全球在线商业策略竞赛 TCL：国际化培训保障人才补给 $ m x$ _* d* U# @* C海尔：使管理者变为经营者 明基：留住员工的“大脑” 新希望集团：平衡激励法 6 j' I6 U B1 ]( T, A联想：决不让高绩效者吃亏 万科：平衡计分卡 [/B]

斗智

对于这些案例都有去了解过，讨论过。

轻风吹过水无痕

哪里可以看到这些完整的案例？

宠着小猪

这些是让我们看到什么呢？？

菩提无心

[em09][em09][em09][em09]这十个排行榜在“天涯”和其他地方见过！谢谢管家的分享！ ) W- o+ _9 ~) l! L* p 我比较感性趣的是——海尔：使管理者变为经营者 4 ~1 _6 x$ `- w& [2 I W! U u分享产生智慧！建议楼主把案例“抓”回来，咱们一起来“解剖”，共同体验“五马分尸”之后的精华，好不好？！ # d7 w4 {. y: r, R[em01][em01][em01][em01]

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IBM：培养“将军”的地方 ) Q2 ~8 d1 g& _% A7 g( W0 m ; p$ o4 U. z$ W0 V0 @ 不想当元帅的士兵不是好士兵，而只有能为士兵成长为元帅提供帮助的军队才是好军队。IBM就是这样一个能够培养“将军”和“元帅”的地方，这个企业的“人才新干线”就是为了全方位打造企业领导力的后备军而设的。在质和量上均衡发展的IBM接班人队伍，人才生命周期生生不息，成就IBM百年不变的辉煌。 . v" g9 ~+ `% T0 x IBM后备力量的发展是从两个基本层面着手的。一个是从IBMChina四千多人的员工队伍中选出15%-20%的有突出表现和发展潜力的顶尖人才。一个是领导梯队，通过“长板凳接班人计划”确任每一个关键性职位的未来3-5年的接班人，并有针对性地制订培养计划。 ! M# |3 U5 h1 Y & N6 g: c0 \# n8 p1 f( c& B- r 从人才生命周期规划、识别、吸引到雇佣、融入、培育、激励、保留，不合格的则放弃，IBM人才新干线计划是一个超越执行层面的单点计划，全面地应对企业对人才的全盘需求，并实现人才发展的每个环节的连贯性。 5 ]( t% k9 {! f% y4 m3 b8 c “无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色。”这是在IBM内部流传最广的一句话。 ( O0 ]/ @( M; K8 F7 A! c ( u) w" J1 u2 [ 但是细看会发现，IBM人的蓝色深浅不一，职位越高，蓝色越深越纯，人数越少，形成了一个规则的分层的“金字塔”。这个塔层结构造成一个自然的竞争机制，工作时间越长，员工和公司都更加了解对方，最终使员工的生涯发展与公司的业务发展成为一个互动和优化的状态。 ! z- Y- v7 H% c ! \* x; I" l, z8 c, ]5 a' @ IBM相信员工都要从塔底往上走，其严谨的流程能把不同深浅的人配置到“调色板”最准确的位置上。 0 d4 p6 ~) B& Y1 x- ? IBM人才新干线从人才战略的高度，通过大量的创新实践，打造出人才快速发展的体系架构。为企业持续发展输送源源不断的后备军。提高了企业核心竞争力。

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万科：平衡计分卡 & Q8 L& i. `* [, s; V 5 C a( G5 e( B/ t2 h7 y 为什么被哈佛商学院誉为“80年来最具影响力的战略管理工具”的平衡记分卡，在许多中国企业的推行效果并不理想呢？原因首先在于企业的制度基础。BSC强调内外均衡、短期利益和中长期利益均衡，这一思想与万科的企业宗旨和价值观密切吻合。万科通过两年的时间来培训、研讨、分析业务、完善管理，在企业中导入BSC理论，这种探索让万科实实在在的获得了经营管理能力的提升。 新希望集团：平衡激励法 + [8 a/ x- ^: {* s1 w 兼有投资者和管理者双重身份的新希望事业部，如何建立一套激励约束机制，既要维护投资者利益，使资产保值增值，又不能过多干预事业部的日常运作，最大限度地激发事业部管理层的主观能动性？如何既要考虑整个集团的战略发展需要，发挥规模优势，又要能够兼顾各事业部的实际情况，用利益杠杆把各事业部的价值趋向统一到集团的战略意图下？ ' a' [* n' K2 T * A# d T4 f% o4 }7 w 新希望的经验是以平衡记分卡为指导，重新设计一套以年度奖励与考核相结合的激励方案。

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联想：决不让高绩效者吃亏 3 k9 g; [ V0 V3 n b5 k: d $ f$ @8 D9 P' Y9 T# ^8 k5 V- r7 c5 i* S 联想通过对直接销售采取更高风险、高回报的考评方式，强调业绩导向，强调“决不让高绩效者吃亏”，大大激发销售人员的工作热情，解放销售生产力。从2004年4月开始，联想集团开始进行业绩导向下的销售激励与绩效考核改革方案。第一阶段：方案设计 , Z3 }" P* P; F3 T* g. | 5 D3 R0 W! ]: D% J4 N9 _ 以人力资源部、企划部以及各业务单元负责人等几方面人员组成专门的项目小组，由小组成员设计既要符合业界通用做法，又能兼顾联想自身实际情况的考核方案，方案既要简洁清晰，让销售人员易理解，易记忆，还要能够充分及时体现公司各项重点销售战略。第二阶段：方案实施与完善 ' r8 G2 w9 w2 v7 a6 F0 s 方案形成后，先在部分管理基础好的业务部门进行试点，后推广到全集团。而各个考核指标、销售目标等都需要经过反复的权衡，不断地进行修正，使得最终的薪酬回报率既能激励销售员的热情，又能保证公司整体薪酬水平的内部公正性。第三阶段：方案的稳定和维护运营 O/ T! w1 X9 q0 n7 U- D# E 方案经过一年的运行和完善，整个销售考核已经形成相对完善和成熟的系统，更多的是将内容框架、流程等固化下来，并把它转化为一件日常运营的事情。现在公司考核管理的整体效率得到大大提升，以往季度销售考核激励方案在当季度的首月15日发布，而目前，由于有了固化的流程，有了固化的内容框架，方案发布时间也由原来的15日提早到5日完成。 经过2004财年一年的实施和运行，新方案取得了良好效果，员工认可率达到84%。

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TCL：国际化培训保障人才补给 V8 L+ [+ ~/ o 2004年，TCL集团收购了位于图尔克海姆的破产企业施奈德电子股份公司schneider和dual品牌。2004年1月，TCL与法国汤姆逊公司共同组建TTE合资公司……TCL集团海外扩张战略的实施受到了人才瓶颈的制约,国际化战略的实施缺乏国际化管理人才和技术人才的支持，不同文化背景下的管理经营模式需要彼此适应和相互学习改进，取长补短。作为中国企业试水国际化的典型代表，TCL摸索了一套培养国际化经理人的培训课程，有力地保证了TCL国际化当中的人才补给。 ; l& E5 i) d6 J) [( ]0 k0 H 海尔：使管理者变为经营者 % [; X1 Y& m- n2 K7 g, F, a6 s $ G" m" P/ M% ]$ I, Y( l0 G+ b4 ^ 为破除“大企业病”，海尔实现的管理创新就是“SBU（小型业务单元）”，5万名员工，5万个“SBU”，5万个“小海尔”，每个海尔人都直接感受到来自一线市场的压力。把每个人从管理客体变为管理主体，从管理者变为经营者，使每个人都成为SBU，自主经营、各负其责的企业老板。 在海尔SBU战略目标中，集团为每个SBU设计了一张财务报表———SBU损益兑现表，通过该表可以提供每个人每日的投入、资源占用及最终产出信息，最终提供各基本业务单元和经营主体的EVA（经济附加值）情况，实现管理和考核到人，将集团整体的盈利和管理目标转化为每个具体SBU的目标和工作动力，保证集团盈利目标的最终实现。该表极大地调动了全员当家理财和经营自我的积极性和主动性，体现了人本管理的内含，取得了明显的效果。

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斑竹，“沙猪”咱们得一个一个的来啊？！您一下子把10个大猪全抱回来了，咱可从哪里下手是好？！ 2 J3 m% h6 f6 _ ~感谢斑竹！您先吃苹果，偶慢慢参观参观！[em25][em25][em25][em25][em25]