绩效考核到底怎么做？（初稿、待续）

李泽尧

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绩效考核到底怎么做？（初稿、待续）

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作者：李泽尧

（资料来自：李泽尧新浪博客）

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A、弄清楚【绩效考核】的含义

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1、首先弄清楚【绩效考核】的含义：绩效=结果/目标，事后叫结果，事前叫目标，绩效考核，就是把事后的结果，与事前的目标做核对、核实

2、然后搞清楚什么是【绩效】：目标是事前预期的业绩，结果是事后实际的业绩，我给出的定义就是：绩效=结果/目标

3、问题是，很多人有另外一种观念——接下来看看【绩效】与【业绩】的区别：有很多人希望把绩效与业绩区别开来——说【绩效】是一个人能力、态度发挥的程度，而【业绩】则有环境的因素，不完全能体现他自己的成绩。于是，我给你一个定义：绩效=能力*态度，

4、于是，绩效有两个定义：一个是【绩效=能力*态度】，另一个是【绩效=结果/目标】

5、其实呢，【绩效=能力*态度】是对人的评价——能力是相对于岗位、工作目标而言的，所以，【绩效=能力*态度】的本质是人与事的匹配度检讨，而【绩效=结果/目标】才是对事情——一个人工作的结果的考核

6、正确的【绩效考核】应该是：【绩效=结果/目标】

7、而【绩效=能力*态度】，则是把对人的评价，即把李泽尧称之为【人事考评】（相马）的概念与【绩效考核】（赛马）混淆的结果。

8、做HR的，一不小心就想着【相马】——想着【选人】、想着【招聘】。所以，特别强调“一个人能力、态度发挥的程度”。事实上，这，也才是一个人真正的业绩。换句话说，要扣除环境的因素、要排除运气的因素，才是“真功夫”。

9、只是，一旦想着要去排除环境因素，问题就复杂了：事前定的标准怎么定？事后因为环境因素变化，还算不算？

10、在这个时候，有一个概念非常重要，那就是【结果导向】——莫斯科不相信眼泪，市场总是用结果来评价我们的企业、以及老板、总经理，客户不会因为你说供应商的问题而“体谅你”

11、简而言之：绩效=业绩=结果/目标，这是比较简明、实用、操作性较强的考核思路。

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B、弄清楚【绩效】的含义

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12、在李泽尧【有效管理】思想体系里面，管理=过程+结果，然后有李氏八字真言：过程规范、结果标准

13、于是，所谓业绩，在李泽尧【中国式绩效考核】里面，业绩=过程规范+结果结果

14、而其中，【过程是付出，结果是贡献】——过程代表员工对公司的付出，结果代表员工对公司的贡献

15、他付出了、你公司要付钱，他付出的程度，决定你付多少钱

16、他做出贡献了，当然更要给钱。贡献的大小决定付钱的多少

17、总之：业绩的含义就是：过程规范+结果标准

18、【过程规范】叫执行情况，【结果标准】叫完成情况！

19、过程规范，比如机器保养、比如业务员定期回公司开会、不迟到不早退、天天坐班、业务员撰写业务报告等等——只要是你让他做的过程，虽然这不是产出、没有产出，但是他付出了（按照你的要求，付出了八小时——坐在你这里）、他认真的做了，你就应该对他的【过程付出】付钱。

20、结果标准，比如：订单成交、机台产出、产量、甚至任何可以计量的工作产出量、客户拜访名片（含质量标准、以及数量标准）、要付钱就更不用说了

21、于是，无论是【目标】、还是【结果】，他们都由【工作的过程付出以及结果贡献】来表达，即：事前的【目标】=（事前预期的）【过程付出+结果贡献】=（事前预期的）【过程规范+结果标准】，事后的【结果】=（实际的）【过程付出+结果贡献】=（实际的）【过程规范+结果标准】。

22、简而言之，也就是说：我让你做的过程规范，你执行的怎么样？我要你做的结果标准，你完成的怎么样？

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C、考核标准如何制定？

23、李泽尧讲“一线崩溃即是全线崩溃”。日本人讲“客户的需要在现场得以实现”，“管理者存在的全部意义，就在于让现场更有效率”。所以，不管企业组织有多么复杂，层级有多少，最低端的【岗位工作标准】才是一个非常落地、真正落地的做法

24、针对所有的岗位，制定岗位工作标准，于是每一个员工，相当于就人手一册

25、以前的【职责说明书】有一个致命的漏洞：“有内容、没有标准”——“只有工作的内容、没有工作的标准”。对考核，显得非常没用。

26、首先从常见错误开始，不断丰富【岗位工作标准】

27、【岗位工作标准】是公司的一种财富——不然人一走，什么都没有了

28、【岗位工作标准】里面有扣分标准，考核就有了最实际的依据

29、把最常见的错误算作5分，比它严重的往上加分，比它轻的向下减分

30、【岗位工作标准】首先有自己拟定初稿、他的下工序、他的客户进行补充（下工序补充这一点非常重要、甚至有一些考核的数据都应该而且必然是从下工序得到），领导审核，然后双方签名

31、然后，本本主义、依法“执政”：小张，这件事情你做错了，看看，扣分了哈。本本上有的好说。

32、如果本本上没有，那就只好说：“对不起，小张，这不怪你，是我们之前也没有考虑到，那就现在加进去，下个月，我们就可以做好了”

33、你看：出问题，既是一个教育训练的机会，也是一个改进【岗位工作标准】的契机

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D、 如何考核？

34、所有的岗位工作要求——也就是岗位工作的目标，包括：量化的QCDS指标、以及财务指标，以及过程规范较多的工作标准、以及工作计划、临时交办事项，也都是相当于“绩效=结果/目标”中的分母

35、数量化的指标，好说。可能生产日报表、之前已有的财务报表里面就有。没有的，再在生产日报表之上加进去

36、非量化的指标，则可以用前面说到的“扣分标准”来实施扣分

37、有一些过程规范，则需要用到“例行检查”、“稽核”的结果

38、工作计划、及临时交办事项，则主要由主管与员工共同核实、打分

39、需要特别介绍的是：李泽尧的【反向纠错法】及【正向列举法】

40、例行工作、基础性的工作、能做到、不做不行的“下限”工作，它们通常与基本工资挂钩，于是可以采用【反向纠错法】：即“我不看你做了什么，而只是看你有什么没有做好！”只采用反向纠错、扣分法——从基本工资里面扣

41、创造性的工作、特别的有贡献的工作，那请你列举出来，这就是正向列举法。

42、【反向纠错法】用于扣分、扣钱，【正向列举法】用于加分、奖金

43、扣分与加分，最好采用分开的两个系统去操作。如果加分可以与扣分抵消的话，会有很大的副作用，因为对公司来讲，基本的运作是重要的。可能的做法是：扣分多于多少分或超过某个百分比的时候，加分无效、不予加分——换句话说，你的所有加分项，都必须以做好基础工作为前提、以扣分项比较少为前提。

44、建议公司成立“绩效考核委员会”，主任由总经理担任，主要部门主管任委员，人力资源部经理为秘书长、或总干事

45、最简单的绩效考核就是：月初或月前主管与部属就本月工作目标、要求、等等达成共识，然后月底在一起总结、检讨、评分、打分

46、在部门主管业绩压力比较大（考核到位的情况之下，比如强势管理下的华为主管）、然后又有部门奖金包干的情况之下，各级主管与他的下属在一起自行检讨工作，就会是一种常态！

47、只有当部门主管业绩压力比较大时，绩效考核才可能成为他们自己的一种有效管理工具、然后自觉地加以运用

48、所以，月报表、月报会是基本的工作检讨方式，相当于述职报告

49、人力资源部可以派员参加各部门主管向下展开的绩效考核会议

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E、若干要点

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50、部门奖金包干，才不会发生个个主管都给自己的部属打高分的情况，按照组织架构的逻辑结构，运用乘法原理（即：个人奖金=公司业绩得分*部门业绩得分*个人业绩得分）是必须的、可取的

51、结果导向，应该提倡

52、强制排名，也是可取的，但干部有压力——创造性、挑战性的工作目标，被忽视，强制排名做起来就很辛苦。有的会采用“轮流坐庄”

53、采用简单、上甚至有点“粗暴”的主管对部属各个方面进行打分的方式考核，对强化执行力是有益的

54、没有强制排名、又没有部门奖金包干，个个主管都给自己的部属打满分，做这样的绩效考核，就完全流于形式、没有意义了

55、要想绩效考核容易操作，就要尽量让相关数据提取方便、尽量借用已有报表

56、下工序考核上工序，是非常好的思路和做法，体现了结果导向、客户导向的思维

57、生产会议就应该是绩效考核会议

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作者：李泽尧

（资料来自：李泽尧新浪博客）