广州户外拓展培训：用团队决策来化解正副职之争

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艾经理火气很大，大发雷霆，因为有人写了他的告状信，集团公司正在调查他。 　　“说我设小金库，说我搞一言堂，可这小金库谁不在搞，谁能没有，公司里大大小小的事情都要用钱，一张口就找我要，我又没有开银行，我的钱哪来，没小金库行吗？说我搞一言堂，公司这么一大摊子事谁来负责，当然是我来负责，难道还要我向职工一个个的去请示？”艾经理激动地说。 ' E# V8 R% A2 p# |+ L$ K$ U+ } 　　“一看就是那些想取代我的人干的，为什么这样讲，第一，写信的人对公司领导层的事情都知道，连哪次我讲了什么话他都清楚；第二，他的针对性很强，就是要搞倒我；第三，也是最可恶的，他讲的事情大部分都是真的，但他给你进行了歪曲，让你一查就说不清楚，他就在这方面给你使坏？” 8 t% I# m' A/ ?( ?3 _: P( z　　“事实证明就是我的副经理干的。当然，我这有两个副经理，我怀疑是他们中的一个干的，或者两个都有嫌疑，他们联合起来想把我拉下马……。” , g2 x# a: {9 ~ 0 N3 q+ V) I- M! I　　资源之争 : K4 U: Y$ E3 i# D8 y 　　“确实会发生这种现象，”德勤电表的总经理石伟强说。“大多副职从岗位职责上来讲，是正职助手的角色，但作为拥有一定权限的企业领导者，许多副职同正职的权管范围几乎完全一样，而权力作为一种稀缺资源，当它的权管界限模糊的时候，就会产生资源之争。” 　　许多企业都会为正职配一到两名副职，也有的企业会配更多的副职，甚至将副职作为一种荣誉加给那些企业的元老或有特殊贡献的人，通常这些单位都不是需要高度决策的部门，提升他们是为平衡公司内政治的一种需要，一旦他们退职，这些职务将会被取消。 　　但大多副职都有实际的工作，而且常常看起来比正职的工作更实际。 ! P) n( B4 y0 p% }% e　　芭湟坏搅矫敝暗钠笠到铣＜痹诙嗉移笠档惫淼淖裳萍担傲矫敝埃ǔＲ晃换嶂鞴芄镜囊滴瘢垂镜呐琶馕欢滴竦母敝盎崾堑谝桓敝埃还镜牡诙敝埃话阒饕墓ぷ魇歉涸鸸镜哪谖瘢渤３Ｊ谴虻愎就獠炕肪车淖遥泄钠笠党；崾艿酵獠可牛行┦抢醋缘胤秸男姓ノ唬运堑氖柰ㄊ潜匾模虼似笠敌枰幸晃弧镜赝ā笠滴终庑┍匦胛值墓叵怠！? ; p( p2 B% g' N f6 s' Z 　　那么正职都在做什么呢？正职除了要为企业很多的事情做决策，还有一个很无奈的情况是：正职有许多时间在开会。这样企业许多实际的工作实际是由副职在管理。 　　但是这并不是说正职没有事情做，恰恰相反，企业的重大决策都是要由正职来拍板，大多企业的正职为保证决策权的高度统一，将容易产生“个人利润”的人权和财权全部握在自己的手中，而仅给副职留有很小的具体操作的权力。 ! R6 t# t" ~3 J4 P S　　“我们公司的销售、采购这些具体问题的前期洽谈都是我在安排，但到签字的时候，就由老总来签，有时我辛辛苦苦谈下来的合同，老总一句话就给否了，公司的业务说起来都是我负责，其实我能签字的权力只有两千元，也就请客户的一顿饭钱，一不小心超标了，我还得往里垫，回头要老总签字时还得解释半天。”一位副职抱怨说。 ; c1 T5 [% b: {- U. x5 F: Q　　石伟强说，“企业的资源是有限的。只有老总才最明白资源向哪个方向投入产生的效益最大，因此老总一定要控制企业资源的分配权。” 　　要得到更多的资源支配权，做实际工作的副职就一定要“转正”，这使副职开始考虑如何实现这一点。 % p8 s. F8 |# t! G　　“第二梯队”的焦虑 , q& }8 {7 [9 F, r/ e 　　在企业中设立副职的另一个目的是，预备正职的替代者。 9 r$ r. t3 U0 E" H* S6 _　　由于正职会面临升迁、调离、退休等因素，副职将会作为“第二梯队”来培养以接替正职的位置。为了能承担日后正职的职责，副职需要对组织的情况非常熟悉，而且要经常参与企业重大问题的决策过程，在参与中表达自己的意见，使自己逐步以正职的思维来考虑企业发展的问题。 \) Z E+ p) ?, x, U; v　　在这种体制的安排下，许多副职会迅速成长，知识技能及解决问题的能力上会与正职非常接近，同时，很多副职在年龄和学历上都有正职所不具备的优势，如果正职离开，副职会顺理成章的接替正职的位置。 & y' f% _4 {6 U9 c+ e$ O　　但由于各种原因，许多正职长期不能调离，造成副职无法升迁，对正职产生怨恨；而正职认为副职是自己目前职位一个潜在的威胁，不仅不以培养和支持副职的工作，还处处提防和打压副职，这样正副职之间的矛盾就增加了。 0 ^6 k6 n$ d; C % W( M+ H/ t9 D) f' j　　正副职之间产生矛盾后，如果正职处于权力的绝对优胜，结局会是副职职位的结束，副职要么被调离，要么被清洗。而当副职的职位安排是由更高层来决定时，情况就会变得复杂，许多企业的高层在希望公正解决正副职矛盾冲突的前提下，对他们进行长期的观察和调解，但大多效果不好，甚至会引发正副职之间相互拆台，影响企业正常的工作。 5 I7 f6 J; q' }) } 0 o4 [. r! C3 N　　团队取代个人意志 . l n" Q# L8 @* ?$ q 　　正副职之争，对错很难判定，实际上更多的不是对错之分，而是所站角度的不同，是个人意志之争。它的危害很大，它使组织内部成立帮派，团队功能涣散无法有效合作，决策执行受阻。鉴于正职在组织中的作用和他所站的角度，通常的解决之道是要将板子打在副职身上，因为作为正职的助手，副职过多的参与决策的竞争，削弱了组织正常的功能，破坏了团队的核心。 $ U# v. {0 n0 }2 K: \+ g5 j- S 　　“还有一个办法就是取消副职，”黄键说，“现在许多企业的高层都不设副职，总经理会设助理，但助理同副职是两个概念，一般来说助理是没有副职的级别的，而且正职有对助理绝对否决权。 , K. X+ ~; ?2 \% u　　柳传志在处理联想集团接班人问题时，也曾考虑过让杨元庆和郭为“搭班子”，但最终还是让他们各自成家立业；GE的韦尔奇在选定伊梅尔特做CEO后，采取的办法是将另两位同样优秀的CEO竞争者的权力削弱，以迫使他们自动辞职；同样，当卡莉.费奥瑞纳入主由惠普和康柏合并组成的惠普公司时，原康柏的总裁迈克尔.卡佩拉不久便明智的选择离去。 　　他们这样做，是因为他们清楚，作为一个意识强烈的个体，以副职的身份留下来，实际上只会对组织和他们个人造成伤害。 8 A6 O( y! I3 _% ?( y 　　许多人担心决策层只有正职一人拍板会加大决策的风险，对此，专家建议，公司要增加的不是会分消决策核心的副职，而是要在决策制度上进行改进，用团队的思想来替代个人意志。公司的重大决策不要仅取决于几个领导班子的意见，使决策成为一个均衡多方权力的杂合体，而是要多参考部门和专家意见，形成投票制，并最终由总经理拍板并承担责任。 0 \- j! T/ m& w! A / y+ b7 v' |* W5 A0 y7 G h　　当然，总经理拍板的决策机制也有很大的风险，公司要制订相关的制约机制，要加强而不是削弱部门主管的权力，以发挥团队的力量来减少决策的失误。[EDIT]用户“七七乱弹”于2006-7-17 13:02:24编辑过此帖。[/EDIT]