[转载] 学习型组织中员工的培训

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社会在飞速发展，不断变化的组织环境也客观要求社会中的每一个成员时时刻刻都要接受培训才不致落后于时代。组织的竞争归根结蒂于人才的竞争，而适应于社会发展的人才来源于"活到老，学到老"接受终生培训的员工之中。松下幸之助认为, 一个人的能力是有限的, 如果只靠一个人的智慧指挥一切, 即使一时取得惊人的进展, 也肯定会有行不通的一天。 $ |6 [# I5 |, E9 b- K) J# e那么如何设计员工培训方案呢? . v* h/ I" ?! V8 [" I6 j/ x2 {' ?6 E/ a . @( k0 I. X4 ^9 z# B; D7 w（一）首先进行培训需求分析 6 ^7 g. h7 O5 w. }/ D$ C7 z ( R& |: v* L$ Z! }, d组织作为市场竞争的主体，它必须是理性化，以经济人的眼光来看待一切，培训活动的成本无论从费用、时间和精力上来说，都是不低的，培训是要冒一定风险，因此在是否进行培训前需要进行需求分析，根据需求来指导培训方案的制定，要有的放矢，不能单纯地为培训而培训，而学习型组织中的培训更是如此。培训需求分析需从多维度来进行，包括组织、工作、个人三个方面。首先，进行组织分析。组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。根据组织的运行计划和远景规划，预测本组织未来在技术上及组织结构上可能发生什么变化，了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间，以推测出培训提前期的长短，不致监渴掘井。其次，进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。最后，进行个人分析，将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距。研究工作者本人的工作行为与期望行为标准之间的差异，当工作大于等于能力时，则需要进行培训，通过提高能力，达到员工的"职务"与"职能"相一致。"职务"和"职能"二者都是变量，当职能提高了，需要开发职务，使两者保持一致；当职务超过了能力，就需要进行培训，开发职能，使两者复归一致。由于培训的对象是员工，能否做好工作取决于诸多因素，培训并不是万能的，而且培训要讲求成本收益，因此，看培训能否促进员工的个人行为发生所期望的转变。如果聘用了技能不符合要求的人或者是恶劣的态度问题等，则不是培训所能解决的问题，不需要培训，若存在的问题培训能够解决时，则进行员工培训，设计具体的培训方案。 & U' Z. K8 z) f3 P9 o: N : G* ]0 e$ v, ]1 m9 w& s# p 2 j( v# I: e/ D; X1 \) U （二）学习型组织的培训方案各组成要素分析 ( {* m! n0 D, X" P, P+ |1 D/ Q1 S 学习型组织培训方案包括培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训场所与设备以及培训方法。在进行了培训需求分析的基础上，就应该具体分析培训方案各组成要素进。

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1、培训目标的设置 ; k: s+ g* ]+ l$ A+ C/ V : [- D# y [9 ` 设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。有了目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并可以在培训之后，对照此目标进行效果评估。要达到培训目标，就要求员工通过培训掌握一些知识和技能，即希望员工通过培训后了解什么？你希望员工通过培训后能够干什么？你希望员工通过培训后有哪些改变？这些期望都是以培训需求分析为基础的，通过需求分析，明了员工的现状，知道员工具有哪些知识和技能，具有什么样职务的职能，而企业发展需要具有什么样的知识和技能的员工，预期中的职务大于现有的职能，则要求培训。明了员工的现有职能与预期中的职务要求二者之间的差距，即确定了培训目标，把培训目标进行细化，明确化，则转化为各层次的具体目标，目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。只有有了明确的培训目标，培训指导者才能确定实施教计划，积极为实现目的而教学；而受训者才能明确学习目的之所在，朝着既定的目标而不懈努力，才能达到事半功倍的效果，相反，如果目的不明确，则易造成指导者、受训者偏离培训的期望，造成人力、物力、时间和精力的浪费，提高了培训成本，从而可能导致培训的失败。 $ S) N& X$ o; f O ; z- s9 T& U6 v& {1 r0 ?7 x$ ]" c2、培训内容的选择 : n: j* q5 G2 C8 p1 V; V* _) P 在明确了培训的目的和期望达到的学习结果后，接下来就需要确定培训中所应包括的传授信息了。尽管具体的培训内容千差万别，但一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训，究竟该选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力。同时，要系统掌握一门专业知识，则必须进行系统的知识培训。 技能培训，即能使某些事情发生的操作能力。例如，招进新员工，采用新设备，引进新技术都不可避免要进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作。素质培训，即对员工个体正确思维的培训。素质高的员工应该有正确的价值观，有积极的态度，有良好的思维习惯，有较高的目标。素质高的员工，可能暂时缺乏知识和技能。但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能；而素质低的员工，既使已经掌握了知识和技能，但他可能不用。 * ~+ q+ F$ e3 Q; t* Q " ?. k q# O1 b: x4 C2 S3 ~; Y+ I 3、培训者的确定 ' e& x3 L( ~8 K T" n8 k( `; a 3 J) ^5 t. S/ k ; W8 _0 D! ]" Q! c7 w 培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工；外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。利用内部资源，可使受训者和培训者多方都得到提高，组织内的领导是比较合适的人选。当组织业务繁忙，组织内部分不出人手来设计和实施员工的培训方案，那么就要求诸于外部培训资源。外部培训资源恰好大多数是熟悉成人学习理论的培训人员。外部资源和内部资源各有优缺点，把外部资源与内部资源结合使用才为最佳。

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4、确定受训者 / Y# h: i) q: G( o0 C* G) o Y7 j3 f) S/ I& {- ]0 Q3 i 7 v5 J! W+ K# y+ L学习型组织中的岗前培训是向新员工介绍组织的规章制度、文化以及组织的业务和员工，新员工来到公司，面对一个新环境，他们不太了解组织的历史和组织文化，不了解组织的运行计划和远景规划，不了解公司的政策岗位职责，因此，企业必须针对以上各方面进行岗前培训。对于即将升迁的员工及转换工作岗位的员工，或者不能适应当前岗位的员工，他们的职能与既有的职务或预期的职务出现了差异，职务大于职能，对他们就需要进行培训。对他们可采用在岗培训或脱产培训，而无论采用哪种培训方式，都是以知识培训、技能培训和素质培训为内容，而不同内容的知识培训、技能培训和素质培训确定了不同的受训者。在具体的培训需求分析后，根据需求会确定具体的培训内容，根据需求分析也确定了哪些员工缺乏哪些知识或技能，培训内容与缺乏的知识及技能相吻合者即为本次受训者。 松下公司在培训员工方面采取了这两种制度。1、社内留学制度： 技术人员可以自己申请、 公司批准、 到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据发展需要, 优先批准急需专业的人才去学习；2、海外留学制度： 定期选派技术人员、 管理人员到国外学习, 除向欧美各国派遣留学生外, 也向中国派遣留学生, 北京大学、 复旦大学都有松下公司派来的留学生。 ' _ |/ C0 ^6 G& b5、培训方法的选择 组织培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用。 ) p! G" V: Y9 R3 t! b4 L % b7 T+ W; ^. v6、选择培训的场所 / `5 C- i$ {* q6 D! i: Q7 V 2 }" a' K! r, m4 W" Z! v 8 G( W2 z9 O0 L7 j; M 2 u l) P+ M( ^) |, N培训场所有教室、会议室、工作现场等，若以技能培训为内容，则决定了最适易的场所为工作现场；如果是知识培训最好是在教室；是素质培训最好则是在会议室。 ; S3 m1 r& c" r6 T# U 0 `4 ^& v- ]; K" h0 y; I6 A- U- @5 ^结束语： - J9 v5 b- [0 o; ?总而言之，培训是人力资源管理中的一项重要环节，同时也是组织中非常重要的一个环节，只有对员工进行不断的培训才能更好的吸引员工和留住员工，同时，只有对员工进行适当的培训才能帮助组织不断提高其竞争力，从而立于不败之地。