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透明的蓝色

从今天起，你接任人力资源部经理一职，上任后你首先召集了下属了解本企业人力资源问题。随后，你需要用人力资源的理论喝经验进行人力资源分析，不并做出正确的解决方案。 你了解倒的问题如下： 1。客户代表小王，从事客户开发工作一年，小王是个有抱负的青年，工作努力并富有成效，工作业绩名列部门前3位。他希望报考公司客户经理，但因学历为中专，没有资格竞聘，由于在企业里看不到职业生涯前景，故情绪低落，近来业绩有所下降。（问作为人力资源部经理，你将怎样解决小王的问题？） 2。企业人员流动率大。为了减少人员流动，保持员工的相对稳定性，企业原来主要采取了提高薪酬及福利水平的措施，但收效不明显，问题的结症在哪里？怎样解决？ 3。企业两个月前外聘了一名市场部经理，其具有丰富营销知识喝行业经验，但是近来由于种种原因与市场部人员在工作配合上不尽人意，并产生了强烈的冲突和矛盾。该经理表示要辞退本部多名员工，市场部人员也集体表示不愿受该名经理领导，作为人力资源经理，你如何解决此问题。

汗昱

1、可以向公司申请特批小王的竞聘资格，毕竟工作成效在企业是重要的，保留一个人才比固守一个学历的门槛重要。同时要让小王继续学习，争取早日拿到更高的学历，同时要保持积极性，刚一年就想好的，但不要把这当成工作的唯一。 2、这个工作很难办，要多了解员工的想法和公司的现状，把公司的需求与员工的发展和生活需求进行对比分析找出差距，把这相详细的资料递给主管领导看看，这事必须得到主管领导的支持。共同想对策。 3、这样的情况在市场部门是常发生，第一种原因是原部门内部能达成共识，合作比较顺畅，但公司认为需要提高，所以外聘了经理，外聘的经理应该知道这一点，如果还没能力把事情处理好，说明外聘经理业务能力或是管理水平不够。第二种原因，就是外聘经理的气势过强让其他人都跟不上他的思路，他和大伙之间有强大的差距，而且经理没有培训员工的想法。第三种原因，那就是双方都有排斥异已的可能，这样必须进行调整一部分人，同时让双方都要付出一定代价，比如对整个部门进行批评等。

reniy88

[em05],我今天只回答第一个问题：仔细分析小王的真实目的，是为了当客户经理多拿薪水还是就为了当客户经理？做业务和做管理是有很大差别的，业务好的不一定能当好管理者。如果只是为了高薪，可以给小王加薪，他做业务应该有上升的空间。如果不经过培养就让他做领导，恐怕耽误的不是他一个人吧？整个部门的业绩都会受到影响。

林均

员工职业发展两条线:管理线或专家线.哪条线更适合小王,人力资源部与其沟通,并帮助其分析,得出最佳的发展路径.